打造便利店民族品牌

2020年9月7日的“在湖邊”活動現場，作為演講嘉賓的宋迎春，就向在場創業者講述了這場鮮食之“戰”的整個過程，以及自己的心得體會。除此之外，他也分享了那些他認為堅決不能打的“仗”。

這期“在湖邊”，是湖畔首`次嚐試TED形式，讓嘉賓通過演講的方式講述自己和公司經曆過的最刻骨銘心的“一場仗”。我們還策劃了一場以“不止於物”為主題的“老物件”展覽，希望借由一個個創業老物件來傳遞創業者背後的血肉故事。

以下為現場演講全文：

創業者每天都在打仗，大大小小的仗，會有非常多失敗的仗，也有一些至關重要的仗。今天我想講的這場仗，對於Today或者整個行業而言，都是非常重要的，中國本土便利店品牌當時還無人敢打。

2019年7月，日本一家非常權威的媒體——《日本經濟新聞》刊發了一篇關於Today的報道，意思是：總部設立在武漢的新興便利店——Today（今天）便利店，在三明治、沙拉等方面做出了令日系連鎖便利店都汗顏的高品質產品。

這篇報道是一個朋友發給我的，我當時很激動。我因為做便利店，前前後後去日本學習了20次，前幾天我還在和一個供應鏈的朋友聊，三年前，我跟一個很重要的合夥人在日本7-11買了三明治蹲在馬路邊吃，我們就想，Today什麼時候能夠出這樣的三明治給國人吃，我們這輩子就夠了。

如今，Today用了2到3年的時間，就做出了能夠媲美日本三大連鎖便利店的三明治。當然，這是我們付出了很多年的努力才做到的。有些東西隻是我們把日本的工藝拿過來，但更多時候需要我們把中國的食材和本土的味道融合進去，再加上自己的創新，才又可能做出真正適合國人口味的三明治。

其實，過去一年，我們並沒有這麼成功。

2018年，我們把日本很多東西搬過來，花了非常多的時間和精力來請日本的大師，至少花了3000萬去試錯，但並不成功，直到今年6、7月，鮮食才有大的突破。

01

整個武漢找不到一家鮮食工廠

為什麼會有逆轉呢？大家都知道，日本的7-11、全家、羅森，鮮食特別好吃，是消費者的最`愛。在中國，我做了11年便利店，一直希望國內能有這樣的供應鏈配套保證鮮食供應，但我們沒有。在日本，98%的鮮食工廠配套都是第三方，並不是7-11、全家、羅森自己做的。

在武漢，我們也想找這樣的工廠，但找不到。

不過，我一直認為，要做真正的便利店，就必須要有鮮食，這也是未來行業企業必須要拿到的“門票”。隻是，國內沒有這樣的工廠，我自己也沒有做過這樣的工廠。

創業之前，我在蒙牛賣牛奶，當時覺得做便利店很簡單，把貨進過來，陳列好，服務好，做一些營銷就可以把它賣出去了，沒想到還要去做製造商，而且是鮮食的製造商，產品隻有24小時的保質期。

所以，我就給一個重要的投資人打電話，說想做鮮食，但找不到配套。

投資人當時不同意做鮮食工廠，但對我來說必須要做，後來找到了武漢最`好的烘焙連鎖品牌——仟吉的創始人，之前我們有過簡單的合作，但他也不懂鮮食。

為什麼去找他？一是他有土地；二是他有很大的烘焙工廠；三是他比我有錢。

我跟他講了很多便利店的未來，因為他做烘培也去了日本很多次，知道便利店的空間、未來等等。他說我們可以做，但都不懂怎麼做，必須有一個非常專業的人來經營這件事，但一直找不到這樣的人，投資的事情就遲遲定不下來。

正常情況下，投資一家鮮食工廠要花4000多萬，建廠要花2000萬左右，還有2000萬的內容設備投資等等，但我手裏隻有2000多萬，這就意味著要拿出50%的資金出來做鮮食工廠，還是有風險的。

後來，我又去廣州找了全家便利店廣州鮮食工廠的總經理王權，他在全家很多年，之前還在台灣企業呆過。但問題是，他的老婆、孩子、事業都在廣州，他的太太也加盟了一家全家便利店。情況就很尷尬，他不來，工廠就沒法投建，但他還有很多顧慮，對Today能不能把便利店在武漢這樣的城市做起來存有疑問。

因為在我們去武漢之前，武漢嚴格意義上來講，還沒有真正24小時的、有鮮食屬性的便利店，從來沒有過。也就是說，武漢的老百姓從來沒有在便利店吃到過便當、三明治、飯團、面包等鮮食。

有三個月左右的時間，我就反複跟王權溝通。為什麼講到三明治出來時，我會痛哭流涕，包括後來有一兩年的時間，一提到鮮食工廠，我就講不出話來？因為真的很難。全家跟王權說，你要離職，那你老婆就不能加盟全家便利店，要把這家店收回來。那家店他們做了好多年，很有情感，當然也很賺錢。

因此，他最`後來武漢跟我一起做鮮食工廠，真的放棄了廣州的很多東西，也非常堅決，還投了一些資金。不過，這時候又出問題了，仟吉也有其它股東，它的二股東、三股東都反對。

我永遠記得一個畫面，我和仟吉創始人陸偉，還有它的CEO、CFO，四個人坐在Today的二樓。陸偉就說內部不同意，沒通過，我當時想，好不容易把人才搞定了，又出了這樣的bug，我非常心累。當時仟吉的CEO就直接問我：“你憑什麼能把便利店做起來？”如果做不起來，他們投的幾千萬就打水漂了。

我是山東人，脾氣不太好，真想直接拍桌子，說不搞算了。不過，後來還是強忍著，心平氣和地跟他們聊便利店的曆史和未來、Today的決心、Today為什麼要做鮮食、鮮食在武漢的機會等等。又過了大概半個多月，仟吉那邊才勉強同意做這件事。

02

上了鮮食，加盟店要退店

但這隻是剛開始，王權非常了不起，他自己畫圖紙，搞施工，在仟吉工業園的一塊雜草地裏建起了一棟房子，這個廠子光建立就用了一年時間，過程中有非常多的問題。比如當地人賣沙子，我們必須要買；在當地招工，找一些技術人才又沒有；他一個外地人在那裏非常不容易。

這個廠2015年初開始建，2016年3月正式投產，前面用了兩、三個月做測試。好不容易把產品做出來了，但品質不好。

三大日資便利店在中國接近20年基本都沒有賺到錢，就是因為很多產品水土不服，沒有本土化口味、食材、工藝等等。關鍵是武漢沒有這個土壤，沒有消費者去買，這是非常糟糕的。

因為王權相對來說，是一個工廠管理型人才，還不是一個研發人才。嚴格意義上，他的長項是做工廠設計、建設、運營、管理，而不是參與運行。

所以後來我就去台灣學習，通過湖畔一屆的同學認識了台灣全家的高管，他們很感動我做這件事，就派人過來指導我們，慢慢才做起來。

當然，台灣的很多工藝源頭還是在日本，我和陸偉兩個人又飛到日本很多地方去學習鮮食工廠，找各種各樣的人才，遇到非常多的困難。一直到2018年初才找到人才，也是機緣巧合，有一批當年日本7-11的最早的員工，當時已經60多歲了，還來到武漢，幫我們做各種各樣的研發。

然後我們就投入巨資，做各種產品研發。結果到了2018年下半年，我們的整個營業額開始往下掉，就是水土不服。

我記得，三明治應該是在去年6月份開始推出的，接著是便當，但公司整個業績在下滑。因為我們原來有80%是加盟店，這時候加盟商不幹了。我們原本認為可以一飛衝天了，沒想到更慘了。

因為業績下滑不賺錢，一些加盟商要退店。雖然有契約合同，但沒有用，我們花了幾千萬現金把很多加盟店收回來。所以去年鮮食這場仗非常失敗，報廢很嚴重，產品的定銷比有問題、門店的執行終端陳列有問題，一大堆問題。

還好去年我們有一點現金，如果去年沒有那兩筆融資的話，Today可能就掛掉了。

我們掛過N多次，隻是每次到邊上，好像有東西牽著往前走一步。到2019年初，我們又花了很多錢把日本這些專家請回去了。從去年年底，我們就開始自己去研發，一直到今年整個業績開始往上，現在效果就已經出來了。所以我們至今仍然感謝這些日本專家，為我們貢獻了很多可以舉一反三的專業知識和經驗。

我講這件事是想告訴大家，關鍵是你是否認準了這件事，是否明白這個戰略對企業和行業而言，是不是真正的門票。如果是的話，不管遇到什麼樣的挫折和意外，都要堅持下去，意外有時候也可能是驚喜。

反過來講，在日本的便利店，真正鮮食的占比接近50%，而Today的目標是兩個60%：鮮食占比要做到60%，自有商品也要做到60%。中國在租金等很多成本上又比日本高。這就意味著，鮮食要有足夠高的消費頻次才可以。

在外界看來，鮮食毛利很高，實際上它還沒有真正的標品高，因為這裏面涉及到鮮食工廠的考驗、報廢、人工、水電、設備等。

賣個可口可樂很簡單，往那兒一放就行了，沒什麼定銷比、報廢，但鮮食有10%要報廢，我們的鮮食工廠產品隻有35-40%的毛利，去掉報廢的，毛利隻剩下20%多。

當然，還有營銷、物料，有些產品可能還需要成本很高的設備去支撐，利潤會更低。

後來我們才發現，賣鮮食是為了賣標品，沒有鮮食產品吸引不了顧客，買個早餐，順便買個酸奶；買個午餐，順便買個果汁；買個沙拉，順便買個功能性飲品等等，最終叫作“一日六餐”：早中晚餐，下午宵夜，還有小吃、烤腸。我們的烤腸經過一年多研發，含肉率35%，我認為是最`好吃的。

很多產品都很有講究，比如米泡30分鍾還是45分鍾，口感也不一樣。面包含水率、吐司含水率達到35%或者45%，口感也完全不一樣，關鍵對設備要求也不一樣。我們要把一日三餐做好之後，還要把其它的三餐做好，每一周都有新品。

03

容易的事輪不到我們去做

有時候人們隻是從表面去看一個前台的便利店，而真正後台的東西才需要深耕。

我覺得這麼多年，我們一直在深耕這個東西。我經常在內部說，要做正確而難的事。一件事非常難，但它是不是正確的？如果是正確的，就要去死磕。容易的事，說實話到今天還輪不到我們去做，因為容易的事情是沒有“護城河”的。

蒙牛老板牛根生在三、四年前跟我講過一段話，我印象非常深刻。

他說，作為一個leader，很容易想到的不要做，因為大家都很容易想到，這個機會已經沒有了；第二個層面，想得很難，但做著也很難，這個事情也沒有什麼結果，對你的組織各方面考驗非常高的，也不要做。作為創始人，要每天想很難很難的事情，但最終要做團隊執行起來相對容易的事情。你的頂層設計非常難，最終執行起來可以有結果的事情，這樣的事情才可能是你的機會。

我不是很聰明的人，也不是非常有錢的人，我就是創業者，所以我願意花笨工夫，願意堅持做別人不願意堅持的事情，我想，這就是我們的“護城河”。

便利店這件事在未來的5年、10年內，會吸引越來越多的消費者，我們定義的便利店，是鮮食銷售比例超過30%且24小時營業的商店。

真正的便利店和大賣場或者mall對標的話，一個上萬平米的mall，沒有什麼供應鏈、物流的要求，包括系統要求也沒有那麼高，相對過得去；大賣場也是，最多是個粗加工。

但便利店不一樣，前面隻有100平米左右的店面，實際上下面是一個巨大的冰山。Today有接近100個工廠為我們服務，每天想盡辦法去生產研發，不斷把好的產品做出來。

我們一直在深耕下面的冰山，過去兩年是便利店的風口，拿了一些融資，但過去幾年所有便利店都在擴張，我們沒有。所有的便利店都在做另外一些事情，我們也沒有去做，我們就踏踏實實去深耕冰山下面的東西，大家看不到的東西。

從內部來講，我們把最難的事情都已經做過了。

一個leader必須要鼓勵大家，這麼難的事情都做過了，還有什麼可怕的呢？接下來每一場仗都可以去打贏。我們那場仗耗時這麼多年，過程當中還有非常多的血淚史，但相對拿下來了。在中國這個行業當中，我們對於鮮食的深耕應該沒有人能夠比，包括三大日資便利店也是一樣的。

04

堅決不打的三場仗

當然，我們也不是所有的仗都要打，我們沒有參與過去行業裏新零售的三場仗，而且這三場都是投資人鼓勵我去參與的，每一次都很認真，有時候說5遍不行，開了5次電話會議，我也還是沒動。

1.第`一場仗是去年的無人貨架。

大家知道，無人貨架那段時間非常熱，市場融資有30億，包括餓了麼等很多公司也都參與進來了。我們如果去做這個事情，會很簡單，至少在武漢、華東，我們都有物流和供應鏈，有這麼多門店，有運營體系，但我沒有去做這件事情。

再往前推是B2B的事情，阿裏在做的零售通，天貓小店、京東便利店，包括現在一棒接一棒的蘇寧小店，都很瘋狂。

前兩年，京東便利店很瘋狂的時候，我們融資很難，2016年有一個B2B公司叫惠民網，估值很快就到了100億。

當時，很多人也建議我去做，這事也很簡單，掛個牌子收兩、三萬加盟費，把貨批發出去，我們隨時都可以做起來，但我認為那不是面向未來的事情，所以也沒有去做。

2.第二場仗是O2O。

2015年，Today融資了兩輪，見了70次投資機構，都是失敗的，那時候的風口是O2O，所有資本都讓我們去做，也沒有做。

這裏我想說兩點：一定要清楚你的認知，你的定位是什麼，是不是能認知行業的本質；第二，是不是能足夠的經得住誘惑，這個很重要。

我們當時可以參與一下，拿一筆錢回來，隻花一小部分錢做O2O，把另外一部分錢拿到Today來，就是所謂的“以仗養仗”，但我們並沒有去幹這件事情，所以定力很重要。

湖畔提心力、腦力，最`後定力很重要。作為創業者，有時候我們也擔當行業的東西，是不是往大道上、正道上引領大家，這很重要。

Today過去一兩年有很多失敗的嚐試，為什麼我們還能活下來，就是因為在很多大仗、大戰略方向上沒有犯錯誤。

3.第三場仗是盲目擴張。

我們原來想北、上、廣、深是必須要去的，但最近我們也在思考，北、上、廣、深某種意義上來講都有很多便利店，少一個Today也無所謂，我們要去到更需要Today的地方，那些地方需要一碗更幹淨的熱幹面、一個包子，讓孩子們吃到一根烤腸，一份好三明治。

當然去這些地方也要活下來，我和團隊說，如果中國的每個村莊村口都有一家便利店，吃的面包是高性價比的，我這輩子就值了。

以三明治為例，武漢Today三明治的零售價和日本東京7-11的零售價是一樣的，這意味著至少貴了5倍、15倍，因為東京的人均收入是武漢的5倍，人家的工藝、效率各個方面也是我們的5倍，食材的安全性、新鮮度也是我們的5倍。

我們希望慢慢往更需要的地方去，通過Today的努力，讓中國消費者在10年、15年之後，也能吃到日本便利店售賣的那種高性價比的、極`緻的好產品。