換軌轉型期，創業者的技術觀

*CTO：Chief Technical Officer 首席技術官

1.怎麼找到一個適合的CTO？

劉曙峰給出了一個具體可用的方法：面試50個人以上，你就能找到適合的CTO了。

2.為什麼面試50個人以上就可以找到合適的CTO呢？

劉曙峰認為用面試50個人的方式，第`一，概率高了；第二，當你談到第5個人的時候，你心裏對技術就大概有個數了；談到第15個人的時候，你基本上已經是半個專家了；當你談到第50個人的時候，不管找不找得到，自己也是個專家了。

這其實是雷軍的逼近真相學習法。一個一個談的背後，其實是知識的累加。談完了第`一個人，你用獲得的新知來撞擊第二個人，慢慢消化成你自己的認知，再去撞擊第三個人……循環往複，一定程度上就變成了你的能力。

3.CTO進公司後發現不適合怎麼辦？

蔣爍淼說，我們看剛剛那個案例，一開始那個CEO對CTO的要求是什麼？是要做互聯網化在線診所，但今天那位他覺得適合的CTO在做什麼？在做CRM和數據打通。

所以很多時候，不是CTO的能力問題，而是CEO自己不切實際的戰略目光，導緻了這個不適配的結局。所以，解決這個問題的本質在於CEO要想清楚公司到底要做什麼。

4.我一個非技術背景出身的CEO，要怎麼給CTO定KPI？

對此，蔣爍淼給出的方法是：CTO和CEO背同一個KPI。不光是CTO，在他看來，所有核心高管都應該背同樣的KPI。

5.在公司內，CEO和CTO應該各自負責解決什麼問題？

鄭宇民在“在湖邊”現場分享說，CEO解決生態問題，企業生態化。CTO解決生命力問題，生命力如何融入到生態，生態如何孵化、依靠、繁衍好這個生命力。

CEO說要配置資源，不止技術一種單一資源，還包括市場資源、土地資源、政策資源……達到資源的優化配置，形成特殊的生態；而CTO要做的是優化工具，實現企業競爭能力比較效益的提升。

6.創業公司要不要超配CTO？

*超配——指的是聘用超過現有業務需求的技術官。例：如果同行業，同發展規模的CTO平均年薪為50w，請一個年薪80w的CTO，為公司做布局，即為超配。

這個問題做為當天“在湖邊”辯論環節的辯題，雙方辯友都提出了自己立場的論點：

正方：技術是第`一生產力，重視技術可以增加生產效率，而生產力決定了生產關系，所以創業公司在快速發展階段特別需要核心人才的儲備和超配，特別是CTO的超配。

反方：創業公司要合理利用有限的資源，既要有革命的理想主義，又要有落地的實踐主義，避免超配並不是守舊，而更是為了把握機會，在有限的資源條件下，有目標地實現發展。

正方：創業者不能隻在乎眼前的適配，要有看向未來的野心，超配的CTO會幫助CEO看清未來的技術發展方向和戰略方向，一個好的CTO不僅僅是在技術層面上，更是對整個團隊的資源配置和未來路徑的有效判斷，這對一個創業公司來說，是至關重要的。

反方：超配CTO意味著資源向技術傾斜，必然導緻其他方面的減配。超配CTO是希望在戰略上起到引領作用，但是戰略牽扯到很多方面，僅僅技術超配，其他部門跟不上CTO的高度，會讓創業公司這條船失去平衡。

正方：因為適配是一個很難達到的狀態，很多時候，CEO要麼找不到適合的CTO，要麼CTO跟不上變化，所以你以為的適配，其實很可能是一個要麼低配，要麼超配的狀態，所以作為一個CEO，要判斷資源優先配置在哪裏，而技術對於很多創業公司來說，是一個很值得超配的部分。

反方：CEO作為公司第`一責任人，不應該把看未來方向的責任推給CTO，CEO尋求超配CTO的動機本質來源於對未來的恐慌，才會把所有不切實際的訴求疊加在對CTO的超配上。

在這樣的情況下，超配CTO很可能會造成CEO跟CTO之間職責不明確，整個公司的戰略發生混亂，最`後錯失公司創業的最`佳時期。

7.CEO要不要去學敲代碼？

蔣爍淼認為，很多時候CEO要做的就是貫徹“拿來主義”，你要用最`好的技術去解決你的問題，不要自己重複造輪子。

但這得有個前提，你要知道世界上有那個技術的存在，如果你都不知道有這個技術，而是妄圖找個高手來幫你搞定，這是不行的。

8.CEO要怎麼看待現在大熱的區塊鏈，5G、雲計算、AI等技術？

劉曙峰說，這要看技術對你的公司意味著什麼，如果你開個餛飩店，那你的技術就是怎麼包好餛飩。

今天我們在談的核心技術大多是信息技術，所以當你談區塊鏈的時候，我認為不能停留在隻知道區塊鏈是個技術，你也要了解區塊鏈到底是個什麼技術？至少要了解什麼是分布式賬本，什麼是哈希值、哈希算法；

談5G時，不能僅僅聊帶寬變大，網速變快，而要關注5G更多的是和IP化相關，關注通訊將會變成一個開放的、可計算的東西……

談雲計算時，你要了解容器技術、虛擬化技術，混合雲環境和未來的公共雲……我的意思不是說CEO必須理解技術是怎麼實現的，而是說CEO要知道那個技術的背後是什麼。

9.非技術背景的CEO要怎麼和CTO打交道？

打交道這個事情，跟技術沒什麼關系，本身就是人與人相處之道。
首先，CTO作為技術的領頭人，他也知道CEO大概也不懂技術，就要用更正確、簡單、直接的話和CEO溝通；CEO本身不懂技術，要把關的是目標和結果，用這些東西去和CTO溝通，不要陷入具體細節的糾纏。

非技術出身的CEO劉曙峰在現場補充說，另外一點就是CEO要學會閉嘴，要學會傾聽，要了解到自己的無知，認識到自己的認知邊界在哪裏。

很多CEO找一個CTO的初心是因為自己不懂，但是CEO很容易就會忘記自己不懂。

所以，記住，你不懂，學會閉嘴，學會讓別人說話，學會聽別人的話，學會尊重別人的意見。

10.CTO和CEO怎麼進行戰略上的協同？

CTO是一個公司的核心高管，戰略共識這件事不管是CTO還是CEO，都是一定要做的，大家一定要在使命願景價值觀的基礎上，在戰略的方向上達成共識，然後才是執行。

11.接上題，道理大家都懂，CEO和CTO的戰略協同有什麼具體建議？

1.一開始就找誌同道合的人；

2.多聊天，多對話，互相建立信任；

3.給股份，否則一個拿工資的CTO憑什麼和CEO思考一樣的問題，要體現他的價值。

12.再接上題，其實給股份的風險更大，作為一個非技術背景的CEO，怎麼判斷自己的CTO真的可以當合夥人？

劉曙峰認為這其實也是一個倒逼機製，當你真的要把股份給出去的時候，你就自然會認真找，其實最忌諱的就是用找員工的心態去找CTO，一定會掉坑裏。

當然，能不能找到適合當合夥人的CTO，一方面要看CEO自己的水平，另一方面也要看運氣。

13.CTO和CEO職責的關鍵邊界是什麼？什麼事不能賴在CTO頭上，是CEO要抗的？什麼是CTO的責任？

在蔣爍淼看來，任何公司層面上的對與錯，CEO一定是第`一責任人。
很多時候CEO會說CTO把技術框架搞得太大了，沒有給到CEO想要的東西，導緻項目失敗了，但這個責任其實也是CEO的，因為當初是你同意他這麼做的。

但是，話說回來，CTO不能光站在自己的技術角度來實現自己的技術夢想，也要參與到公司的戰略執行上，用技術支撐現有的產品和服務。

14.技術出身的CEO要警惕什麼？

作為一個技術出身的CEO，蔣爍淼在現場分享了他踩過的“坑”。

以前，我老是花很長時間跟技術員工討論框架用什麼，我現在很淡然，你（技術員工）別跟我討論這個問題，你解決問題就行，符合我的要求就行。

如果現有的技術不行，那就去找，然後把它應用起來。最可怕的其實是你根本不知道自己要找什麼技術。

另外還有一點很重要的，我個人是一個比較討厭聊過去的人，我相信很多人會說自己以前怎麼樣、怎麼樣。問題是今天的這個世界，一切是向前發展的，昨天的成功不代表你今天的成功，昨天的世界是這樣運轉的，也不代表明天的世界也會這樣運轉。

CEO必須回到事情本身，在當下這個時刻該怎麼樣就怎麼樣。這其實是技術人員和非技術人員都會犯的錯，而我發現往往技術人員更會犯這個錯。

15.當我們談論互聯網技術時，我們在談論什麼？

劉曙峰提出，當我們談論互聯網、移動互聯網技術時，絕不僅僅是在談論一個技術問題，而是一次重大的技術進步、技術變革帶來的行業性變化和環境變化。

如果我們要真正的去看技術問題是什麼，可能後面是TCP/IP，可能後面是3W這樣的一些協議，協議可能是這個技術裏面的關鍵。

但是更重要的，我們講互聯網技術，更重要的是Web、Web2.0這樣的一些交互的方式，它不是一個自然科學技術的進步，是一種社會關系、組織方式的進步。

16.怎麼理解阿裏提出的“技術拓展商業邊界”？

蔣爍淼認為，比方說，今天你是做傳統電商的，你就不能忽略抖音和快手，這本身也是一種技術的產物，你要拿來用。抖音、快手這種新形態的傳播平台，本身就是技術在拓展你的商業邊界。

原來你可能隻能通過傳統的營銷手段，現在有了新一代的營銷手段，可能未來還有更好的營銷手段。所以這些東西，不要抗拒，都去嚐試。

所以，我們今天聊技術，不要狹義地認為技術就是寫代碼、寫程序、裝一套軟件，今天互聯網上所有的有用戶量的基礎設施，本身就是一種技術應用。

17.為什麼純技術驅動的公司在中國很難成功？

要知道國外的所謂純技術驅動公司，做出來的東西都是全世界領`先的。今天自認為是純技術驅動公司的CEO們捫心自問：公司所創造的技術，先不要說全世界，是否在國內是處於領`先地位的？蔣爍淼在現場分享道。

如果可以做到這點，我覺得全世界範圍內都不會不歡迎擁有最`新技術的硬核技術公司；但是如果做不到這點，你的技術沒有什麼先進性，隻是用了一些開源技術，就說自己是技術驅動公司，這是要打大大的問號的。

18.我是做物聯網的，高科技怎麼切入傳統產業？

說實話，這件事情，要不要切，該怎麼切，你自己有什麼資源、人脈，這是你要自己判斷的。

但我有句話想對搞物聯網的兄弟們說，物聯網這個技術難道非得去搞工控嗎？這個我一直很好奇。

蔣爍淼認為，如果你掌握物聯網相關技術，你應該思考怎樣把它賦能到更有效的生產關系中去。這些技術背後，你到底要為哪個產業，為哪個行業去賦能，這件事情其實很重要的。

不要都往那個很狹小的點上去，物聯網非得把機器設備連起來？那是工控幹的事情，根本不是物聯網。大家知道物聯網的英文詞（Internet of Things），Internet是在前面的。

19.為什麼SaaS服務在美國發展得挺好，在中國就有難度呢？

蔣爍淼分析說：第`一個原因，美國老百姓不用盜版軟件，原來軟件3000塊一套，現在租賃隻要300塊一套，天然接受；而中國用戶向來用盜版，軟件還要花錢買？不買，這是一個很基本的心理。

第二個原因，中國軟件廠商的SaaS軟件做得其實並不好，做得好大家當然買，做得不好大家為什麼要買單？

第三個原因，我最近看到一個概念，以前我們老說是企業軟件，但是實際上有一個新的概念叫做商業軟件。

舉個例子，今天淘寶，大家覺不覺得它本身就是為商家提供的SaaS（Software as a Service 軟件服務化）？我們其實沒必要學國外，我們更應該想想如何把服務軟件化，把服務互聯網化，這就是商業軟件。當然做商業軟件真的很難，做出來了肯定是獨角獸企業。這是我自己對這個問題的三個觀點。

20.未來，企業一定都會上雲嗎？
蔣爍淼的觀點是，這還是要回到技術本質上去看，雖然我們都在說上雲是趨勢，上雲是未來。但是你如果回到某個具體企業，如果他的物理服務器在本地跑了一年，系統都跑得好好的，為什麼非要上雲？

當然這並不代表我在否定雲，而是要從價值上去看，企業具體需要什麼，讓技術真正賦能他的業務，而不是一味地通過販賣技術恐慌，讓用戶得到價值。

21.接上題，對於做私有雲部屬的企業，該怎麼理解雲和非雲對用戶的價值？

“雲領域的老司機”蔣爍淼認為，大家也不要被名詞迷惑，雲這個東西我們要拆開看：

什麼叫私有雲？私有雲不就是大型數據中心或小型數據中心的一套運維軟件嗎？

什麼叫公有雲？不就是計算資源的共享租賃嗎？

大家應該思考的是怎麼用今天的技術去解決具體的問題，而不是一味地把自己貼上“我就是做私有雲部署的”這樣的標簽，你要看到技術背後，本質上能為客戶帶來什麼價值。

不要一味切割公有雲、私有雲，什麼樣的應用放在企業內部更有價值，什麼樣的應用放在互聯網上更有價值，這應該才是最需要被討論的。

如果理論上五年後企業都會上雲，那麼私有雲的市場會更小。那你就應該思考，如果你還堅持在私有雲的賽道上，你要思考的就是哪些應用一定不會上雲，或者哪些客戶一定不信任雲，你去找那些客戶。所以我覺得還是要回到技術本質去看。

22.怎麼用技術去賦能業務？或者說技術能不能幫助業務突破瓶頸

第`一、要看你們不是技術驅動型公司，如果是，那技術能力本身就是你公司的核心競爭力。

第二、AI也好，雲也好，這些信息技術一定會對企業發展產生幫助，但是對於非技術型公司來說，最重要的是用好工具。比如，光釘釘這個軟件就可以幫你們提升效率，這就是很簡單的拿來主義。

不要妄圖用技術形成你的第`一競爭力，這個有點想太多，因為你本身在這個行業中立足就不依賴這個東西。你所要解決的是用技術提升你的客戶管理、操作效率、管理水平……

最可怕的是有些企業，工廠也好，企業也好，本身就沒有太多的利潤，CEO還是個技術迷，自己不懂技術，招了一堆人去開發自己的技術系統，最終做出來一定會比釘釘好嗎？不會。

所以，對這類CEO，蔣爍淼給出的最`大建議就是認真了解技術趨勢，找工具，不要找技術，找工具的意義遠遠大於找技術。

23.餘額寶的存款總額都超過了中國銀行的存款總額，互聯網金融發展到今天，為什麼沒有顛覆掉傳統銀行？

在金融科技領域創業24年的劉曙峰在現場分享說，其實，這和“技術拓展商業邊界”也挺有關系的。從宏觀戰略和長期視角來看，技術的確會改變行業格局。

但是光看到這一點，是遠遠不夠的，我們還要看到它中間的作用機製到底是什麼，是怎樣產生作用的，更重要的是我們需要去觀察和跟隨，防止自己在這個過程中被淘汰，提高我們獲勝的概率。

比爾蓋茨創造了一些變化，喬布斯創造了更大的變化，他甚至創造了需求，可能很多人沒有辦法這麼偉大，你不是蒸汽機的發明者，也不是第`一個把蒸汽機用在火車上的人，但你可以是把蒸汽機用在火車上用得更好的那個人，這部分的機會是最多的，數量是最`大的。

24.區塊鏈來了，雲計算來了，AI來了，所有新技術都來了，但是我還在傳統行業，怎麼辦？

蔣爍淼感覺到現在很多環境裏都彌漫著一種所謂的業務中台、數字中台等概念帶來的數字經濟的恐慌，好像一個企業裏沒有一個數字中台就要被時代淘汰了。

其實技術，或者我們今天講的ICT的技術，其實很多時候不一定能夠真正意義上解決問題。

社會的進步，一定是技術驅動的。但是在這個過程當中，雖然互聯網和信息技術帶動了很大一塊的發展，但是很多時候這些技術背後是要去解決問題的，而不是簡簡單單是那個技術本身。

25.你覺得對CEO來說最重要的能力是什麼？

蔣爍淼認為這個能力是“時時刻刻對世界保持好奇”。

為什麼大家都覺得小朋友的學習能力強，我們明明成人大腦細胞更成熟。因為小朋友對一切保持好奇，他對任何東西不做事先假定和設定，他接受一切的信息。

而成人是怎麼樣的？我們覺得卡通是小朋友看的；我們覺得這個技術跟我們行業沒關系，就不應該關心，否則會浪費時間。我們在CEO的這個角度，不僅僅面對技術，面對一切，都要用一種打開的心態去接受，不要逃避責任。

26.怎麼理解CEO和CTO之間的關系？

鄭宇民提出，CEO不是駱駝，但是CEO必須得給駱駝綠洲的路線和指引。

這個駱駝就是CTO，它有蓄水的皮囊，還有駝峰，能夠通過漫長的沙漠，帶領CEO走入一個新的生態。但是CEO牽著這個駱駝時，必須要讓它知道前面就是綠洲，是共生態，CEO要給CTO股份，這樣駱駝就會跟著你走，甚至載著你一起穿過沙漠，而不是CEO自己去做駱駝。

27.在創業過程中，你最痛苦的階段是什麼？

對蔣爍淼來說，痛苦的階段是駐雲這家公司在2019年中之前，很多時候都是站在雲的立場上看問題，而沒有站在客戶的立場上看問題，這也是我自己一直在反思的一個事情，其實我更應該思考，我幫助我的最終用戶——無論是toB還是toC——得到了什麼價值。

28.傳統產業企業其實並不是不知道自己需要數字化轉型，但是困難重重怎麼辦？

劉曙峰在現場舉了個恒生電子當年的例子：2008年的時候，我們就提要做互聯網轉型，我們看到了技術的變化，所以我們提了“隻有互聯網企業才能生存”、“社區就是互聯網”、“技術是核心競爭力”，這是我們當時戰略的三句話。

想是想到了，但是做沒有做到。

沒做到的原因有兩個，一個是因為我們當時的業務三年一翻，我們1995年成立，2003年上市，8年時間，那時候沒有VC，全靠自己積累起來。上市以後，我們還在以三年一翻的速度成長。這樣的優`秀，很大程度上也會限製企業的突破，很難去否定自己。

第二個我們之前從局域網到數據庫的升級，是一個線性的進步，而這次互聯網轉型是一個跨越式的變化，它改變的是一個企業的基礎環境。當基礎環境被改變的時候，沿著原有的路徑是走不過去的。這時候的挑戰就更大，這叫穿越，或者叫轉型，穿越的過程特別艱難。

這時候你需要一個超配的CTO，才能看到穿越後的技術到底是怎麼回事。

29.怎麼看待今年Gartner發布的2019新興技術成熟度曲線？

劉曙峰認為Garter曲線提供了一個全球視野，這特別棒。

按照Garter的預測，任何一個新的技術，都可能會因為大家的熱情，先迎來一個泡沫期（期望膨脹期），泡沫期結束以後，是真的東西就會繼續再往高處走。

這樣一個曲線，就是我們CEO需要去看的技術作用力曲線。但是光有這個東西顯然也沒用，還要回到現實中，回到自己的企業環境裏，想想自己的企業是幹什麼的，那些新興的技術跟我有什麼關系。如果不把這個關系建立起來，企業基本上就容易“死”得很難看。

30.本次“在湖邊”活動為什麼要討論“創業公司要不要超配CTO”這件事？

中國40年的改革開放依靠的是地球資源，但是今天中國的發展方式變了。“創業公司要不要超配CTO”這個話題的背後觸及到一個世界變革、中國轉型、企業家換軌的特殊時期。

我們研究的不僅是一個超配不超配的問題，而是轉型不轉型的問題，是發展方式的問題。

我們要高質量發展，高水平存在，從野蠻到優雅，從粗暴到秩序，從野心到匠心，從地球資源到技術資源，所以接下去是技術的好機會。這是本次“在湖邊”活動討論的，真正觸及中國企業今後發展命運的本質問題。