如何繪製企業的戰略地圖

我們整理了一些現場的精彩提問。

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 “戰略製定篇” 

Q1：怎麼在一個BAT都在的賽道上活下來？

作為UCloud創始人，季昕華從創業開始就處在與大象共舞的境遇之中，面對阿裏雲、騰訊雲等強大的行業巨頭，他在現場分享了他為UCloud選擇戰場時的經驗：

第`一、這個領域規模不能太大。規模太大容易被騰訊、阿裏看上，這樣一來小企業就沒機會了；

第二、這個行業不能太集中。如果行業內做得好的企業都集中在3~5家的話，BAT一投資，就“全軍覆沒”了。所以要找一些行業不是特別大，但是足夠分散的，大公司看不上，小公司才有機會。

第三、行業本身不希望阿裏、騰訊等巨頭進入，也就是行業和巨頭之間本身就存競爭性質的。

當時的UCloud根據這三個原則探尋到了一些行業，像教育、醫療、軍工、政府機構等都屬於這種領域。季昕華的策略是先把這些領域選擇好，再去找到合適的人來做這件事情。

Q2：大家口中常說的戰略，到底是什麼？

用馬老師的話說，戰略就是三個問題：一是你要什麼？第二是你有什麼？第三是你能放棄什麼？想清楚這三個問題，也就確定了戰略的基本思路。

Q3：初創企業一定得有清晰的戰略嗎？

大搜車創始人姚軍紅在現場分享道：企業一定要有戰略，沒有戰略的組織就是一盤散沙，飄到哪裏是哪裏，企業一定要擁有一個強大的根據地，然後再依據根據地去分析：什麼情況下別人打我，我可能會“死”；什麼情況下別人打不倒我，我可以忽略他。這樣一來才會很清楚，誰才是真正的對手。有戰略是必須的，沒有戰略這個問題會比較大。

Q4：我做教育信息化後，發現阿裏、騰訊也開始做教育信息化，我該如何破局？

這個時候就要分析阿裏、騰訊等巨頭的特點是什麼，和小企業的特點相比有什麼差異化的地方。我們可以看到大公司的人員工資高，他們追求可複製化的製度和流程，所以往往會做平台化的東西。

這樣一來，小企業的機會就出現了，小企業可以做特殊定製化的東西。如果跟BAT一樣做平台化的東西，小企業的壓力就很大。歸根到底，這裏涉及到一個戰略取舍的問題，小企業要知道自己要做哪個方向。

Q5：投資人總對我的戰略指指點點，我要聽他們的嗎？

在專業領域內，企業創始人要相信自己的能力和視野高度。創始人可以聽取投資人的意見，因為他們見過很多項目，可以把他們作為一種信息輸入和反饋機製，但是整體的戰略還是要自己做主。隻要面向客戶，服務好客戶，投資人就會跟著你的屁股來。

Q6：作為創始人，我知道戰略的重要性，但一下子不知道從何下手，怎麼辦？

作為前阿裏集團戰略部專家，朱亮在現場和大家一起分解了戰略這個大話題，他認為主要可以分為三個點：第`一個叫戰略決策，第二個叫戰略思維，第三個叫戰略流程。

戰略決策，是洞悉人性的，反大眾人性，反套路化，擁抱不確定性。 戰略決策負責人是CEO，沒有人能取代，就算需要討論也是小範圍的。 如果一個戰略決策70%人都能馬上認同，那這個戰略決策就可以扔到垃圾桶，一定不是好決策！

戰略思維，是可訓練的思維，強調前瞻性，以終為始，大處著眼，小處著手。也是過去曾鳴教授給阿裏很多中高層幹部帶來的巨大財富，受用終身。當高層戰略決策之後，具備戰略思維的幹部在接下來做戰略實施路徑討論的時候，就很容易調頻到一起，也容易理解高層意圖，發揮創造性地執行。

戰略流程，是保證CEO戰略決定最終變成組織集體行動的流程機製。這一套流程，可通過一系列的集體會議和行動，比如，設定目標KPI、績效獎罰、複盤修正、人才盤點、組織陣型調整等系列舉措，持續性地保證組織的集體行動拿到結果。

Q7：阿裏在最早的B2B階段是怎麼找到戰略方向的？

阿裏在最早B2B起點的時候，馬老師就給了三個關鍵字：WTO、中小企業、互聯網，這是最早緣起的那張戰略圖裏的朦朧元素。圍繞這些元素，整個團隊很快地去試錯，當然試錯的過程中有很多曲折。

經曆試錯，大家收斂到破局點，回到中國沿海五省二市中小企業，甚至聚焦到具備外貿能力，想去廣交會但沒有資格進廣交會的精準客戶群體。 當時阿裏巴巴中供銷售隻要在廣交會周邊攔截這些客戶，演示阿裏巴巴國際站，客戶馬上“上車”，而且“上車”之後馬上就能收到詢盤，看到效果，這就是破局點和迅速被驗證的表現。

Q8：戰略到底應該定一年、三年還是五年？怎麼判斷它是一個戰略，還是我接下來半年的重點戰術？

首先，剛剛創業的時候，最`大的戰略就是活下來。

說個阿裏的例子吧，2001~2002年間，B2B活下來之後，馬老師就開始進行更前瞻的戰略思考，他有意識地去看當時比阿裏更先進的世界頂`級企業，找比阿裏巴巴規模大3~5倍的優`    秀企業，去請教他們。

阿裏巴巴曆史上的重大戰略決定，都經曆馬老師的長期前瞻戰略思考和反複研討後決議，決議之後都是以10年不動搖的心態投入實踐的。 決議啟動之後，都是要幹3~5年才小有成果，才落地生根。

從淘寶到支付寶，到阿裏雲，從meet at Alibaba 到 work at Alibaba，再到今天的大文娛、大健康，期間都經曆眾多磨難，甚至屢敗屢戰，但決議之後大家的方向一直堅定，因為都相信10年、20年以後的機會。 所以，如果一個決定在1年內就能立即見效，那一定不是戰略，最多是場戰役。

Q9：為了製定出好的戰略，CEO需要有意識地培養自己哪方面的能力？

抽象思維能力。大搜車創始人姚軍紅一直這樣認為。

從具象跨越到抽象是成長，從抽象跨越到具象就是創新，CEO就要在這過程中不斷成長創新，慢慢把自己迭代起來。所謂的戰略就是找感覺，但是這種感覺在CEO內心的堅定程度有多少？或者是CEO判斷那個感覺正確的概率有多高？判斷力隻有30%的時候，企業掉溝裏的概率就會很高；而如果CEO判斷力能夠達到90%，那麼邁出去的每一步就會很穩，這是一個修煉的過程。

因為抽象出來之後看整個戰略版圖，之前看到的那個繁雜具象的世界突然變得簡單。以大搜車為例，業務包括了新車的B2B、B2C交易；二手車的C2B、B2B、B2C交易，還涉及運輸、倉儲等內容，還有金融，金融裏面還有銀行、保險等等，甚至流量、廣告、營銷……這裏面有很多東西，但這些都是具象的。這些具象因素背後的實質是一個產業互聯網。那麼，產業互聯網他的底層邏輯是什麼，他和消費互聯網之間的差異是什麼，這些是需要創業者去解題的。

Q10：作為一個CEO，怎麼樣在戰略方向上持續迭代自己，不讓自己成為公司的天花板？

UCloud創始人季昕華在現場分享說：第`一是要克服路徑依賴。季昕華以前做技術出身的，特別喜歡做技術。但是後來他發現，CEO不能隻做自己想做的事，而是要做自己該做的事，這是非常大的改變。

第二是不斷學習，選一個你敬仰的人去交流學習，比如說來湖畔跟馬老師、曾老師學習。

第三是要了解整個行業的發展趨勢，這個非常重要，CEO要有能看到未來發展機會的能力。

第四是建設組織。一個企業能做得好，前期主要靠產品能力，中間很大一部分能量其實來自組織能力，季昕華坦誠這塊是他之前有所忽略的。以前的他很討厭規章製度，但是當了CEO之後，特別是當要管理一千多人的組織時，他發現沒有規則是不行的。因為到了一定規模之後，企業要的不是個人能力，而是大部隊作戰的能力。

Q11：戰略是CEO自己想出來的，還是和團隊討論出來的呢？

戰略可以分為三類：一種是宏觀戰略，一種是微觀戰略，一種是競爭戰略。

其中，宏觀戰略是很難找得到人討論的，比如阿裏從B2B跳到淘寶，從淘寶跳到支付寶，再跳到阿裏雲，這個是屬於大跳躍，這是需要創始人的宏觀戰略能力的。

但當你觀察淘寶內部的業務的成長路徑時，就能發現一些微觀戰略，這種是創始人給一些方向，讓團隊去討論就好的。因為討論不會偏，討論的大部分還是法和術，再怎麼討論都在那個業務框框裏了。

還有一種是競爭性戰略，比如有個大的競爭對手出現，怎麼去打它，大公司要怎麼“幹掉”小公司等等，也是可以交給團隊去自由討論的。

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 “戰略轉型篇” 

Q12：怎麼判斷一個企業需要戰略轉型？

大搜車創始人姚軍紅在現場分享了他的經曆，當年他在發現了以下兩個問題之後，就開始覺得企業戰略轉型勢在必行了。

第`一個問題是姚軍紅發現自己找不到貨，當時二手車市場處於一個賣方市場的狀態，找貨不容易。其實，任何一個零售連鎖業務都不可能在一個賣方市場的環境下被成功孵化，賣方市場考驗的是BD能力，因此會個體戶林立，這是一個硬傷。

第二個問題是他發現自己的員工經常在門店樓上的一家大排檔裏吃飯，但員工對面坐的人他都不認識。從中可以看出，當時有很多個體戶來“腐蝕”大搜車的員工，因為他們從大搜車平台拿走一輛車會有收益，塞一輛不好的車進來再賣掉，他也會有收益。可以說，當時大搜車的商業模式是建立在一種違背人性的基礎上的。在這個基礎上，一個老板管三個夥計還可以，但是開幾十家，上百家連鎖店之後老板是管不過來的，這個違背人性的點最`後會把企業害死。

Q13：對於已經擁有成熟業務模式的企業來說，開拓一條全新業務線時，是要讓它獨立出去？還是要跟母體緊密連接？

UCloud創始人季昕華對此給出的建議是：保留在母體內。

UCloud有一個新產品叫“數據安全屋”，主要解決數據在不同企業之間的互流互通問題。在信息社會，數據是最重要的生產要素，但是現實情況是，大家都不願意把數據給別人。所以“數據安全屋”通過區塊鏈做安全手段，允許其他公司把數據放在“安全屋”內，然後人工智能公司在安全屋裏分析數據，最`後把模型拿走，把數據銷毀掉，在保護數據安全的前提下實現數據的最`大化利用。

這個產品出來了之後，員工和投資人都希望把這個產品從原有的業務母體中剝離出來。為此，季昕華跑去谘詢了馬老師。馬老師說，在阿裏體系內，整體上還是用統一的模式，最`大程度地不做分割。比如阿裏雲，就一直保留在阿裏體系內部，一個原因是兩者間的關聯性非常強，就像“安全屋”和雲計算是強關聯的業務；第二個原因是隻有把業務保持在一個公司內部，員工的利益一緻時，才能更好地確保部門間的合作。

Q14：做新業務時，是用信任的老人，還是用能力強的新人？

新業務一定要老人來做，這不是CEO對他信任不信任的問題，而是整個團隊對他信任不信任的問題。因為新業務一定跟老業務有千絲萬縷的關系，要用到各種各樣的公司資源，如果這個新人跟公司裏的人不熟，他連內部那一關就過不去。馬老師也常說，新業務一定是老人去帶。

Q15：戰略是取舍，但要“舍”到什麼程度呢？有沒有一個止損機製？

姚軍紅分享了一個他的工具：飽和測試，即在很短的時間內堆積所有可能的能力把那些不確定的因素全部堵上，然後測試效果。比如說某個項目預期有80%的效果，結果一出來隻有5%，那就可以第二天就放棄掉了。創業最怕的是什麼，比如有5個因素決定了一件事情，然後團隊在這5個因素間來來回回調試，互相爭論，經過一兩年還是不成功，這種消耗是巨大的。

Q16：怎麼判斷戰略的好與壞？

一個好的戰略必須要有一個站得住的根據地，大搜車姚軍紅當初離開神州租車的原因，就是他發現租車這個生意的底層競爭力，不是建立在本行業上，而是建立在二手車交易行業上。

他在2012年的年初總結了一下，汽車租賃生意是兩張表，一張表是人力資源配置表，另外一張表是資產配置表。在全球的租賃公司中，人力資源配置表的差距大概在3%~5%，也就是說，一個公司再牛逼，也就比別人領`先3~5個點；但在資產配置表方面，最牛逼的公司和差一點公司之間能差距13%。

資產配置表，就是二手車買賣的活兒，買車是一件比較簡單的事情，就是采購，但是賣車這個事情就比較複雜了，需要去找最`低的貶值曲線。這說明租車行業是建立在二手車買賣行業的底層能力之上的，二手車買賣行業的人想要顛覆租車行業，是很容易的。這其實就是戰略根據地不牢固的表現。

Q17：戰略轉型期，怎麼在盡可能減少企業內部動蕩和人員流失的基礎上，讓全公司認可新戰略？

循序漸進，先在保持主業務穩定的基礎上，組織小分隊孵化支線產品，給予團隊足夠時間熟悉和接受未來的新戰略方向。到了不得不明說的階段時，可以用藝術化的表述通知團隊。

姚軍紅在現場分享了一個他的成功經驗：他在宣布戰略轉型時，給了團隊兩個選項，一個機會是做武士，也就是自己開店做連鎖；但是武士為什麼武功好？是因為武器好，所以第二個機會是轉型做全行業的“軍火商”。最`後的結果是大家一緻同意去做“軍火商”，就這樣順利轉型了。

Q18：戰略是一種選擇，但是沒有人驗證過對錯時，我要怎樣去選擇？小規模試錯還是大舉進攻？

UCloud創始人季昕華提供了自己公司的案例：在UCloud內部采用的是小規模試錯的機製，UCloud設了4條事業線：運營商、政府、軍工、醫療事業線，區別於成熟的事業部，事業線是他們內部的小規模嚐試型組織。為了更好地同時支持4條事業線的業務，公司內部設立了一個小中台模式提供技術支持。

Q19：戰略轉型期，公司內部尚未達成共識的情況下，怎麼辦？會不會影響公司內部的凝聚力？

這裏其實隱藏了一個關於管理力的問題，如果想通過管理力給公司內部員工形成約束力，在實際操作層面，可以分三步走：先幫助，建立情感連接；再指引，告知未來的方向；最`後“打罵”，建立管理力。

這中間一定有一個過程。大搜車在前幾年並購了四家公司，這四家公司融合得都很好，因為姚軍紅當時就是按照這個過程走：先幫助，情感力不連接好之前不輕易動手；再指引，讓他們相信大搜車的未來；完成以上兩步之後就可以再往前走一步，給他們一些約束，告訴他們業務要怎麼做，再通過具體業務，他們和主體業務互相產生關系。

Q20：對企業來說，孵化出一個成功業務的基本要素是什麼？

把個人能力內化。定戰略的目的就是和團隊一起，通過一個方法論、一個套路，讓大家按照這個統一的思維模式來思考。這個時候，其實就是完成了創始人個人能力的內化。

員工可以走，但是能力要留下。如果你人走了，能力也走了，那就代表沒有在組織內部形成可持續的生產體系，而這個生產體系是做成任何一個成功業務的基礎。

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 “戰略落地篇” 

Q21：怎麼開好一次戰略會？

戰略如果隻存在於創始人腦袋裏面，那不叫戰略，隻能叫想法。所以戰略的核心是如何把創始人的想法在整個團隊內部達成共識。

2015年，季昕華的主要工作就是開會，他首先把公司內部管委會成員拉在一起，在崇明開了一個會，一起討論“除了互聯網之外，UCloud還有哪些機會點”這一主題。每個管委會成員都要參與思考、討論，並把結論都寫出來。

在開會前，他先一對一地和每個高管溝通，讓大家在會議之前有個大概的方向，這樣開會的結論就自然向季昕華想要的方向靠攏。同時高管們也覺得，公司戰略不是CEO一個人拍腦袋拍出來的，而是大家共同參與、達成共識的結果，這樣一來，高管們對戰略的認可度和執行配合度都會上漲。

在高管層達成戰略共識還不夠，回來之後季昕華又讓高管跟他下屬的總監去開會，讓高管和總監之間也達成共識。這還不夠，他還召開了全部管理層（經理層以上）的會議，把大家都統一起來再開會。

也就是說，季昕華主導公司內部開了一系列會，從CEO-高管-總監-經理-全員，最終才形成了一個統一的戰略共識。

Q22：有沒有什麼高效率的戰略會開會技巧？

戰略會的核心模式是選擇一個放鬆的場景，要讓對方和你站在同一個角度去考慮問題。

比如說，大家都是為了公司更好的發展去探討，而且一定要讓他覺得，最`後的方向性結論是他提出來的，這樣一來他就不會反對你的戰略。

一定要說技巧的話，就是要善於引導。比如，先問他覺得哪個戰略方向是有機會的，如果他提出的方向和你不一緻的話，就繼續追問：如果往這個方向做有什麼不足，或有什麼優勢，會遇到什麼困難……慢慢引導，直到引導到你希望的方向，形成1對1的共識。

在各自1對1形成共識之後，再開集體討論會，就會好很多。所以這裏還有一個技巧就是，在這種討論意識形態的大會之前，一定要先開小會，保證每次大會上大家討論的都是一個已經確定好共同方向的論題，這樣不容易出現大方向上的偏離問題。

Q23：當公司人才跟不上戰略時，要不要請外援？

可以請外援，但是不要讓外援做一把手。季昕華回顧了UCloud在這方面曾經犯過的錯誤：為了探索政府領域的業務合作，他挖來了政府領域的專業人員，但失誤的是，當時季昕華讓他直接做了政府事業線的一把手。

這裏其實涉及到了一個外來高管落地的問題，理想的情況下，應該讓外來的專業高管做項目的二把手，再配一個老員工做一把手，等他慢慢成功融入後再升一把手。

外來高管直接做一把手會面臨兩個比較嚴峻的挑戰：一是因為不熟悉，和原來的團隊很難融合，對公司資源的調動也會比較困難；二是因為外來高管身上的文化和公司文化之間可能會存在衝突，這就會導緻整個事業部變得奇怪，看著不像公司的人。

Q24：當高層確定戰略之後，怎麼把戰略在基層員工層面落地？

任正非講過一句話：基層要砍掉腦袋，中層要砍掉屁股，高層要砍掉手腳。也就是說，基層員工其實並不需要參與企業戰略相關的討論會議，他們需要了解的是戰略具體執行方法。所以對於普通員工，管理層可以在戰略確定之後，通過內部開會宣導，發郵件通知等方式保證傳達效果，如果個別員工有不同意見，再進行逐個溝通。

Q25：戰略取舍的底層標準是什麼？

每一個商業模式都有內在的價值觀。舉個例子，微信有微信的價值觀，如果來往去打它，在微信價值觀覆蓋之下是打不動的，這不是錢的問題。但是釘釘成功了，釘釘和微信的價值觀是不一樣，釘釘有一個已讀提示，這是一個強製閱讀體系，因為同事和朋友之間的交流是兩回事兒。

價值觀在公司裏面有兩個分類，一個是團隊價值觀，另外一個是商業價值觀。什麼是商業價值觀？商業層面上，一個公司做什麼，不做什麼，就是它的價值觀。比如騰訊和陌陌，騰訊從陌生人社交走向了熟人社交，從一個小的價值觀走向了一個大的價值觀，所以陌陌有了機會，陌陌重新去幹陌生人社交，當然這塊的空間有限。所以，商業模式也是有價值觀，如果企業在商業模式裏沒有樹立確定的價值觀，戰略就討論不完了。

Q26：為了保證戰略的有效落地，要怎麼做戰略表述？

今天我們常說的心力、體力、腦力，這是阿裏巴巴組織框架內的一套語言體系。這個語言體系能保證戰略在向下傳遞的過程中不出問題。

大家常說的一張圖、一顆心、一場仗。這中間還有很多具體的抓手，比如共創會、複盤會、三板斧等工具，來保證戰略從上到下順利傳遞，並在執行出現偏差的時候進行反饋和糾偏。如果一家企業沒有這樣一套完整的組織系統，戰略就很可能懸在空中。CEO講得很嗨，一遍一遍跟團隊講，團隊嘴上都說好，但就是落不下去。

所以戰略落地時，要先在組織內部建立一套從戰略調試到執行，自上而下的循環系統。以大搜車為例，定戰略分三步走：找原點、定目標、試策略，然後就是建組織，拿結果，這是一個套路。

Q27：戰略推進過程中，怎麼識別那些陽奉陰違的員工？

這其實還是回到了上面那個組織框架的問題，組織框架在運行的時候是一環環緊扣的。作為企業CEO，你要施與影響的時候，你要有具體的抓手去引導。比如說複盤會，CEO可以跟團隊說清楚：項目的細節我不管，但是項目複盤會我要參加。明確釋放這個信號給組織後，CEO就抓到了關鍵節點，直接看項目結果就好，過程中陽奉陰違的人並不是CEO要關心的核心問題。

Q28：所謂戰略，是不是隻是一種成功者的宣言？

浙商總會秘書長鄭宇民在現場回應說：如果這樣講戰略，戰略就變得虛無了。其實，戰略是一種行程中的共同依存和統一召喚，這才是戰略的本意。很多基層員工不懂戰略，但是如果他們跟了一個有戰略的人，他們會因為相信，而願意堅定地向統一召喚的方向走去，這個就是戰略的作用。

Q29：當CEO還沒想清楚企業戰略時，他能做點什麼去帶領團隊穿越迷霧？

大搜車創始人姚軍紅當時采取的方法是當“甩手掌櫃”，不和團隊溝通戰略方面的問題。他認為在這個過程中間，CEO如果表達自己的不確定性，容易讓團隊崩掉，大家會喪失信心。

在那個階段，他主要做了兩件事情：一件事情就是不斷和大家講價值創造。創業有三種不同的方式：第`一種是利益驅動，能賺錢就做，不賺錢就不做；第二種是需求驅動，很多大公司的產品經理出來創業大多屬於這種，但是他創造的價值和他消耗的價值一減，可能是負的；第三種是價值驅動，就是大搜車保證任何時候做這個產品和模式，都是對存量市場的改造，是一種很明確的價值創造。

第二件事情就是頻繁請人吃飯。姚軍紅說那2年他胖了二、三十斤，每個月至少和不同的團隊吃20頓以上的飯。因為那個時候他想要盡可能觸達更多的員工。吃完飯，他就請團隊看電影、吃冰激淋，後來核心團隊一個都沒有走。

Q30：戰略存不存在糾偏機製？

想要戰略不跑偏，很重要的一點就是CEO要接地氣，要花時間和一線的員工、客戶“泡”在一起，對一線的一手事實要非常了解。這要求CEO要有極大的共情能力，要能上九天攬月，也要能下海底捉鱉。