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打造便利店民族品牌

发表时间: 2020-09-08 09:30:00

作者: 小恩-濮阳德铭恩

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过去这两年,便利店的日子确实不好过:邻家便利店股东爆雷,一夜间关停168家门店;全时便利店倒闭拆分,超级物种亏损……相比之下,成立11年的Today反倒异军突起,凭借在鲜食领域的一场旷日持久的“大仗”,打出了一条差异化之路,闯出了点名声。过程中的艰辛自不必说,但宋迎春得到的最`大收获是,创业者一定要做难而正确的事,“一件事非常非常难,但如果是正确的,就要死磕;容易的事轮不到我们去做,没有护城河。”

2020年97日的在湖边活动现场,作为演讲嘉宾的宋迎春,就向在场创业者讲述了这场鲜食之的整个过程,以及自己的心得体会。除此之外,他也分享了那些他认为坚决不能打的


这期在湖边,是湖畔首`次尝试TED形式,让嘉宾通过演讲的方式讲述自己和公司经历过的最刻骨铭心的一场仗。我们还策划了一场以不止于物为主题的老物件展览,希望借由一个个创业老物件来传递创业者背后的血肉故事。


以下为现场演讲全文:


创业者每天都在打仗,大大小小的仗,会有非常多失败的仗,也有一些至关重要的仗。今天我想讲的这场仗,对于Today或者整个行业而言,都是非常重要的,中国本土便利店品牌当时还无人敢打。


2019年7月,日本一家非常权威的媒体——《日本经济新闻》刊发了一篇关于Today的报道,意思是:总部设立在武汉的新兴便利店——Today(今天)便利店,在三明治、沙拉等方面做出了令日系连锁便利店都汗颜的高品质产品。


这篇报道是一个朋友发给我的,我当时很激动。我因为做便利店,前前后后去日本学习了20次,前几天我还在和一个供应链的朋友聊,三年前,我跟一个很重要的合伙人在日本7-11买了三明治蹲在马路边吃,我们就想,Today什么时候能够出这样的三明治给国人吃,我们这辈子就够了。


如今,Today用了2到3年的时间,就做出了能够媲美日本三大连锁便利店的三明治。当然,这是我们付出了很多年的努力才做到的。有些东西只是我们把日本的工艺拿过来,但更多时候需要我们把中国的食材和本土的味道融合进去,再加上自己的创新,才又可能做出真正适合国人口味的三明治。


其实,过去一年,我们并没有这么成功。


2018年,我们把日本很多东西搬过来,花了非常多的时间和精力来请日本的大师,至少花了3000万去试错,但并不成功,直到今年6、7月,鲜食才有大的突破。


01

整个武汉找不到一家鲜食工厂


为什么会有逆转呢?大家都知道,日本的7-11、全家、罗森,鲜食特别好吃,是消费者的最`爱。在中国,我做了11年便利店,一直希望国内能有这样的供应链配套保证鲜食供应,但我们没有。在日本,98%的鲜食工厂配套都是第三方,并不是7-11、全家、罗森自己做的。


在武汉,我们也想找这样的工厂,但找不到。


不过,我一直认为,要做真正的便利店,就必须要有鲜食,这也是未来行业企业必须要拿到的“门票”。只是,国内没有这样的工厂,我自己也没有做过这样的工厂。


创业之前,我在蒙牛卖牛奶,当时觉得做便利店很简单,把货进过来,陈列好,服务好,做一些营销就可以把它卖出去了,没想到还要去做制造商,而且是鲜食的制造商,产品只有24小时的保质期。


所以,我就给一个重要的投资人打电话,说想做鲜食,但找不到配套。


投资人当时不同意做鲜食工厂,但对我来说必须要做,后来找到了武汉最`好的烘焙连锁品牌——仟吉的创始人,之前我们有过简单的合作,但他也不懂鲜食。


为什么去找他?一是他有土地;二是他有很大的烘焙工厂;三是他比我有钱。


我跟他讲了很多便利店的未来,因为他做烘培也去了日本很多次,知道便利店的空间、未来等等。他说我们可以做,但都不懂怎么做,必须有一个非常专业的人来经营这件事,但一直找不到这样的人,投资的事情就迟迟定不下来。


正常情况下,投资一家鲜食工厂要花4000多万,建厂要花2000万左右,还有2000万的内容设备投资等等,但我手里只有2000多万,这就意味着要拿出50%的资金出来做鲜食工厂,还是有风险的。


后来,我又去广州找了全家便利店广州鲜食工厂的总经理王权,他在全家很多年,之前还在台湾企业呆过。但问题是,他的老婆、孩子、事业都在广州,他的太太也加盟了一家全家便利店。情况就很尴尬,他不来,工厂就没法投建,但他还有很多顾虑,对Today能不能把便利店在武汉这样的城市做起来存有疑问。


因为在我们去武汉之前,武汉严格意义上来讲,还没有真正24小时的、有鲜食属性的便利店,从来没有过。也就是说,武汉的老百姓从来没有在便利店吃到过便当、三明治、饭团、面包等鲜食。


有三个月左右的时间,我就反复跟王权沟通。为什么讲到三明治出来时,我会痛哭流涕,包括后来有一两年的时间,一提到鲜食工厂,我就讲不出话来?因为真的很难。全家跟王权说,你要离职,那你老婆就不能加盟全家便利店,要把这家店收回来。那家店他们做了好多年,很有情感,当然也很赚钱。



因此,他最`后来武汉跟我一起做鲜食工厂,真的放弃了广州的很多东西,也非常坚决,还投了一些资金。不过,这时候又出问题了,仟吉也有其它股东,它的二股东、三股东都反对。


我永远记得一个画面,我和仟吉创始人陆伟,还有它的CEO、CFO,四个人坐在Today的二楼。陆伟就说内部不同意,没通过,我当时想,好不容易把人才搞定了,又出了这样的bug,我非常心累。当时仟吉的CEO就直接问我:“你凭什么能把便利店做起来?”如果做不起来,他们投的几千万就打水漂了。


我是山东人,脾气不太好,真想直接拍桌子,说不搞算了。不过,后来还是强忍着,心平气和地跟他们聊便利店的历史和未来、Today的决心、Today为什么要做鲜食、鲜食在武汉的机会等等。又过了大概半个多月,仟吉那边才勉强同意做这件事。

 

02

上了鲜食,加盟店要退店


但这只是刚开始,王权非常了不起,他自己画图纸,搞施工,在仟吉工业园的一块杂草地里建起了一栋房子,这个厂子光建立就用了一年时间,过程中有非常多的问题。比如当地人卖沙子,我们必须要买;在当地招工,找一些技术人才又没有;他一个外地人在那里非常不容易。


这个厂2015年初开始建,2016年3月正式投产,前面用了两、三个月做测试。好不容易把产品做出来了,但品质不好。


三大日资便利店在中国接近20年基本都没有赚到钱,就是因为很多产品水土不服,没有本土化口味、食材、工艺等等。关键是武汉没有这个土壤,没有消费者去买,这是非常糟糕的。


因为王权相对来说,是一个工厂管理型人才,还不是一个研发人才。严格意义上,他的长项是做工厂设计、建设、运营、管理,而不是参与运行。


所以后来我就去台湾学习,通过湖畔一届的同学认识了台湾全家的高管,他们很感动我做这件事,就派人过来指导我们,慢慢才做起来。


当然,台湾的很多工艺源头还是在日本,我和陆伟两个人又飞到日本很多地方去学习鲜食工厂,找各种各样的人才,遇到非常多的困难。一直到2018年初才找到人才,也是机缘巧合,有一批当年日本7-11的最早的员工,当时已经60多岁了,还来到武汉,帮我们做各种各样的研发。


然后我们就投入巨资,做各种产品研发。结果到了2018年下半年,我们的整个营业额开始往下掉,就是水土不服。


我记得,三明治应该是在去年6月份开始推出的,接着是便当,但公司整个业绩在下滑。因为我们原来有80%是加盟店,这时候加盟商不干了。我们原本认为可以一飞冲天了,没想到更惨了。


因为业绩下滑不赚钱,一些加盟商要退店。虽然有契约合同,但没有用,我们花了几千万现金把很多加盟店收回来。所以去年鲜食这场仗非常失败,报废很严重,产品的定销比有问题、门店的执行终端陈列有问题,一大堆问题。


还好去年我们有一点现金,如果去年没有那两笔融资的话,Today可能就挂掉了。


我们挂过N多次,只是每次到边上,好像有东西牵着往前走一步。到2019年初,我们又花了很多钱把日本这些专家请回去了。从去年年底,我们就开始自己去研发,一直到今年整个业绩开始往上,现在效果就已经出来了。所以我们至今仍然感谢这些日本专家,为我们贡献了很多可以举一反三的专业知识和经验。


我讲这件事是想告诉大家,关键是你是否认准了这件事,是否明白这个战略对企业和行业而言,是不是真正的门票。如果是的话,不管遇到什么样的挫折和意外,都要坚持下去,意外有时候也可能是惊喜。


反过来讲,在日本的便利店,真正鲜食的占比接近50%,而Today的目标是两个60%:鲜食占比要做到60%,自有商品也要做到60%。中国在租金等很多成本上又比日本高。这就意味着,鲜食要有足够高的消费频次才可以。

 

在外界看来,鲜食毛利很高,实际上它还没有真正的标品高,因为这里面涉及到鲜食工厂的考验、报废、人工、水电、设备等。


卖个可口可乐很简单,往那儿一放就行了,没什么定销比、报废,但鲜食有10%要报废,我们的鲜食工厂产品只有35-40%的毛利,去掉报废的,毛利只剩下20%多。


当然,还有营销、物料,有些产品可能还需要成本很高的设备去支撑,利润会更低。


后来我们才发现,卖鲜食是为了卖标品,没有鲜食产品吸引不了顾客,买个早餐,顺便买个酸奶;买个午餐,顺便买个果汁;买个沙拉,顺便买个功能性饮品等等,最终叫作“一日六餐”:早中晚餐,下午宵夜,还有小吃、烤肠。我们的烤肠经过一年多研发,含肉率35%,我认为是最`好吃的。


很多产品都很有讲究,比如米泡30分钟还是45分钟,口感也不一样。面包含水率、吐司含水率达到35%或者45%,口感也完全不一样,关键对设备要求也不一样。我们要把一日三餐做好之后,还要把其它的三餐做好,每一周都有新品。


03

容易的事轮不到我们去做


有时候人们只是从表面去看一个前台的便利店,而真正后台的东西才需要深耕。


我觉得这么多年,我们一直在深耕这个东西。我经常在内部说,要做正确而难的事。一件事非常难,但它是不是正确的?如果是正确的,就要去死磕。容易的事,说实话到今天还轮不到我们去做,因为容易的事情是没有“护城河”的。




蒙牛老板牛根生在三、四年前跟我讲过一段话,我印象非常深刻。


他说,作为一个leader,很容易想到的不要做,因为大家都很容易想到,这个机会已经没有了;第二个层面,想得很难,但做着也很难,这个事情也没有什么结果,对你的组织各方面考验非常高的,也不要做。作为创始人,要每天想很难很难的事情,但最终要做团队执行起来相对容易的事情。你的顶层设计非常难,最终执行起来可以有结果的事情,这样的事情才可能是你的机会。


我不是很聪明的人,也不是非常有钱的人,我就是创业者,所以我愿意花笨工夫,愿意坚持做别人不愿意坚持的事情,我想,这就是我们的“护城河”。


便利店这件事在未来的5年、10年内,会吸引越来越多的消费者,我们定义的便利店,是鲜食销售比例超过30%且24小时营业的商店。


真正的便利店和大卖场或者mall对标的话,一个上万平米的mall,没有什么供应链、物流的要求,包括系统要求也没有那么高,相对过得去;大卖场也是,最多是个粗加工。


但便利店不一样,前面只有100平米左右的店面,实际上下面是一个巨大的冰山。Today有接近100个工厂为我们服务,每天想尽办法去生产研发,不断把好的产品做出来。


我们一直在深耕下面的冰山,过去两年是便利店的风口,拿了一些融资,但过去几年所有便利店都在扩张,我们没有。所有的便利店都在做另外一些事情,我们也没有去做,我们就踏踏实实去深耕冰山下面的东西,大家看不到的东西。


从内部来讲,我们把最难的事情都已经做过了。


一个leader必须要鼓励大家,这么难的事情都做过了,还有什么可怕的呢?接下来每一场仗都可以去打赢。我们那场仗耗时这么多年,过程当中还有非常多的血泪史,但相对拿下来了。在中国这个行业当中,我们对于鲜食的深耕应该没有人能够比,包括三大日资便利店也是一样的。



04

坚决不打的三场仗


当然,我们也不是所有的仗都要打,我们没有参与过去行业里新零售的三场仗,而且这三场都是投资人鼓励我去参与的,每一次都很认真,有时候说5遍不行,开了5次电话会议,我也还是没动。


1.第`一场仗是去年的无人货架。


大家知道,无人货架那段时间非常热,市场融资有30亿,包括饿了么等很多公司也都参与进来了。我们如果去做这个事情,会很简单,至少在武汉、华东,我们都有物流和供应链,有这么多门店,有运营体系,但我没有去做这件事情。


再往前推是B2B的事情,阿里在做的零售通,天猫小店、京东便利店,包括现在一棒接一棒的苏宁小店,都很疯狂。


前两年,京东便利店很疯狂的时候,我们融资很难,2016年有一个B2B公司叫惠民网,估值很快就到了100亿。


当时,很多人也建议我去做,这事也很简单,挂个牌子收两、三万加盟费,把货批发出去,我们随时都可以做起来,但我认为那不是面向未来的事情,所以也没有去做。


2.第二场仗是O2O


2015年,Today融资了两轮,见了70次投资机构,都是失败的,那时候的风口是O2O,所有资本都让我们去做,也没有做。


这里我想说两点:一定要清楚你的认知,你的定位是什么,是不是能认知行业的本质;第二,是不是能足够的经得住诱惑,这个很重要。


我们当时可以参与一下,拿一笔钱回来,只花一小部分钱做O2O,把另外一部分钱拿到Today来,就是所谓的“以仗养仗”,但我们并没有去干这件事情,所以定力很重要。


湖畔提心力、脑力,最`后定力很重要。作为创业者,有时候我们也担当行业的东西,是不是往大道上、正道上引领大家,这很重要。


Today过去一两年有很多失败的尝试,为什么我们还能活下来,就是因为在很多大仗、大战略方向上没有犯错误。


3.第三场仗是盲目扩张。


我们原来想北、上、广、深是必须要去的,但最近我们也在思考,北、上、广、深某种意义上来讲都有很多便利店,少一个Today也无所谓,我们要去到更需要Today的地方,那些地方需要一碗更干净的热干面、一个包子,让孩子们吃到一根烤肠,一份好三明治。


当然去这些地方也要活下来,我和团队说,如果中国的每个村庄村口都有一家便利店,吃的面包是高性价比的,我这辈子就值了。


以三明治为例,武汉Today三明治的零售价和日本东京7-11的零售价是一样的,这意味着至少贵了5倍、15倍,因为东京的人均收入是武汉的5倍,人家的工艺、效率各个方面也是我们的5倍,食材的安全性、新鲜度也是我们的5倍。


我们希望慢慢往更需要的地方去,通过Today的努力,让中国消费者在10年、15年之后,也能吃到日本便利店售卖的那种高性价比的、极`致的好产品。

打造便利店民族品牌
过去这两年,便利店的日子确实不好过:邻家便利店股东爆雷,一夜间关停168家门店;全时便利店倒闭拆分,超级物种亏损……相比之下,成立11年的Today反倒异军突起,凭借在鲜食领域的一场旷日持久的“大仗”,打出了一条差异化之路,闯出了点名声。过程中的艰辛自不必说,但宋迎春得到的最`大收获是,创业者一定要做难而正确的事,“一件事非常非常难,但如果是正确的,就要死磕;容易的事轮不到我们去做,没有护城河。”
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