如何绘制企业的战略地图

我们整理了一些现场的精彩提问。

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 “战略制定篇” 

Q1：怎么在一个BAT都在的赛道上活下来？

作为UCloud创始人，季昕华从创业开始就处在与大象共舞的境遇之中，面对阿里云、腾讯云等强大的行业巨头，他在现场分享了他为UCloud选择战场时的经验：

第`一、这个领域规模不能太大。规模太大容易被腾讯、阿里看上，这样一来小企业就没机会了；

第二、这个行业不能太集中。如果行业内做得好的企业都集中在3~5家的话，BAT一投资，就“全军覆没”了。所以要找一些行业不是特别大，但是足够分散的，大公司看不上，小公司才有机会。

第三、行业本身不希望阿里、腾讯等巨头进入，也就是行业和巨头之间本身就存竞争性质的。

当时的UCloud根据这三个原则探寻到了一些行业，像教育、医疗、军工、政府机构等都属于这种领域。季昕华的策略是先把这些领域选择好，再去找到合适的人来做这件事情。

Q2：大家口中常说的战略，到底是什么？

用马老师的话说，战略就是三个问题：一是你要什么？第二是你有什么？第三是你能放弃什么？想清楚这三个问题，也就确定了战略的基本思路。

Q3：初创企业一定得有清晰的战略吗？

大搜车创始人姚军红在现场分享道：企业一定要有战略，没有战略的组织就是一盘散沙，飘到哪里是哪里，企业一定要拥有一个强大的根据地，然后再依据根据地去分析：什么情况下别人打我，我可能会“死”；什么情况下别人打不倒我，我可以忽略他。这样一来才会很清楚，谁才是真正的对手。有战略是必须的，没有战略这个问题会比较大。

Q4：我做教育信息化后，发现阿里、腾讯也开始做教育信息化，我该如何破局？

这个时候就要分析阿里、腾讯等巨头的特点是什么，和小企业的特点相比有什么差异化的地方。我们可以看到大公司的人员工资高，他们追求可复制化的制度和流程，所以往往会做平台化的东西。

这样一来，小企业的机会就出现了，小企业可以做特殊定制化的东西。如果跟BAT一样做平台化的东西，小企业的压力就很大。归根到底，这里涉及到一个战略取舍的问题，小企业要知道自己要做哪个方向。

Q5：投资人总对我的战略指指点点，我要听他们的吗？

在专业领域内，企业创始人要相信自己的能力和视野高度。创始人可以听取投资人的意见，因为他们见过很多项目，可以把他们作为一种信息输入和反馈机制，但是整体的战略还是要自己做主。只要面向客户，服务好客户，投资人就会跟着你的屁股来。

Q6：作为创始人，我知道战略的重要性，但一下子不知道从何下手，怎么办？

作为前阿里集团战略部专家，朱亮在现场和大家一起分解了战略这个大话题，他认为主要可以分为三个点：第`一个叫战略决策，第二个叫战略思维，第三个叫战略流程。

战略决策，是洞悉人性的，反大众人性，反套路化，拥抱不确定性。 战略决策负责人是CEO，没有人能取代，就算需要讨论也是小范围的。 如果一个战略决策70%人都能马上认同，那这个战略决策就可以扔到垃圾桶，一定不是好决策！

战略思维，是可训练的思维，强调前瞻性，以终为始，大处着眼，小处着手。也是过去曾鸣教授给阿里很多中高层干部带来的巨大财富，受用终身。当高层战略决策之后，具备战略思维的干部在接下来做战略实施路径讨论的时候，就很容易调频到一起，也容易理解高层意图，发挥创造性地执行。

战略流程，是保证CEO战略决定最终变成组织集体行动的流程机制。这一套流程，可通过一系列的集体会议和行动，比如，设定目标KPI、绩效奖罚、复盘修正、人才盘点、组织阵型调整等系列举措，持续性地保证组织的集体行动拿到结果。

Q7：阿里在最早的B2B阶段是怎么找到战略方向的？

阿里在最早B2B起点的时候，马老师就给了三个关键字：WTO、中小企业、互联网，这是最早缘起的那张战略图里的朦胧元素。围绕这些元素，整个团队很快地去试错，当然试错的过程中有很多曲折。

经历试错，大家收敛到破局点，回到中国沿海五省二市中小企业，甚至聚焦到具备外贸能力，想去广交会但没有资格进广交会的精准客户群体。 当时阿里巴巴中供销售只要在广交会周边拦截这些客户，演示阿里巴巴国际站，客户马上“上车”，而且“上车”之后马上就能收到询盘，看到效果，这就是破局点和迅速被验证的表现。

Q8：战略到底应该定一年、三年还是五年？怎么判断它是一个战略，还是我接下来半年的重点战术？

首先，刚刚创业的时候，最`大的战略就是活下来。

说个阿里的例子吧，2001~2002年间，B2B活下来之后，马老师就开始进行更前瞻的战略思考，他有意识地去看当时比阿里更先进的世界顶`级企业，找比阿里巴巴规模大3~5倍的优`    秀企业，去请教他们。

阿里巴巴历史上的重大战略决定，都经历马老师的长期前瞻战略思考和反复研讨后决议，决议之后都是以10年不动摇的心态投入实践的。 决议启动之后，都是要干3~5年才小有成果，才落地生根。

从淘宝到支付宝，到阿里云，从meet at Alibaba 到 work at Alibaba，再到今天的大文娱、大健康，期间都经历众多磨难，甚至屡败屡战，但决议之后大家的方向一直坚定，因为都相信10年、20年以后的机会。 所以，如果一个决定在1年内就能立即见效，那一定不是战略，最多是场战役。

Q9：为了制定出好的战略，CEO需要有意识地培养自己哪方面的能力？

抽象思维能力。大搜车创始人姚军红一直这样认为。

从具象跨越到抽象是成长，从抽象跨越到具象就是创新，CEO就要在这过程中不断成长创新，慢慢把自己迭代起来。所谓的战略就是找感觉，但是这种感觉在CEO内心的坚定程度有多少？或者是CEO判断那个感觉正确的概率有多高？判断力只有30%的时候，企业掉沟里的概率就会很高；而如果CEO判断力能够达到90%，那么迈出去的每一步就会很稳，这是一个修炼的过程。

因为抽象出来之后看整个战略版图，之前看到的那个繁杂具象的世界突然变得简单。以大搜车为例，业务包括了新车的B2B、B2C交易；二手车的C2B、B2B、B2C交易，还涉及运输、仓储等内容，还有金融，金融里面还有银行、保险等等，甚至流量、广告、营销……这里面有很多东西，但这些都是具象的。这些具象因素背后的实质是一个产业互联网。那么，产业互联网他的底层逻辑是什么，他和消费互联网之间的差异是什么，这些是需要创业者去解题的。

Q10：作为一个CEO，怎么样在战略方向上持续迭代自己，不让自己成为公司的天花板？

UCloud创始人季昕华在现场分享说：第`一是要克服路径依赖。季昕华以前做技术出身的，特别喜欢做技术。但是后来他发现，CEO不能只做自己想做的事，而是要做自己该做的事，这是非常大的改变。

第二是不断学习，选一个你敬仰的人去交流学习，比如说来湖畔跟马老师、曾老师学习。

第三是要了解整个行业的发展趋势，这个非常重要，CEO要有能看到未来发展机会的能力。

第四是建设组织。一个企业能做得好，前期主要靠产品能力，中间很大一部分能量其实来自组织能力，季昕华坦诚这块是他之前有所忽略的。以前的他很讨厌规章制度，但是当了CEO之后，特别是当要管理一千多人的组织时，他发现没有规则是不行的。因为到了一定规模之后，企业要的不是个人能力，而是大部队作战的能力。

Q11：战略是CEO自己想出来的，还是和团队讨论出来的呢？

战略可以分为三类：一种是宏观战略，一种是微观战略，一种是竞争战略。

其中，宏观战略是很难找得到人讨论的，比如阿里从B2B跳到淘宝，从淘宝跳到支付宝，再跳到阿里云，这个是属于大跳跃，这是需要创始人的宏观战略能力的。

但当你观察淘宝内部的业务的成长路径时，就能发现一些微观战略，这种是创始人给一些方向，让团队去讨论就好的。因为讨论不会偏，讨论的大部分还是法和术，再怎么讨论都在那个业务框框里了。

还有一种是竞争性战略，比如有个大的竞争对手出现，怎么去打它，大公司要怎么“干掉”小公司等等，也是可以交给团队去自由讨论的。

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 “战略转型篇” 

Q12：怎么判断一个企业需要战略转型？

大搜车创始人姚军红在现场分享了他的经历，当年他在发现了以下两个问题之后，就开始觉得企业战略转型势在必行了。

第`一个问题是姚军红发现自己找不到货，当时二手车市场处于一个卖方市场的状态，找货不容易。其实，任何一个零售连锁业务都不可能在一个卖方市场的环境下被成功孵化，卖方市场考验的是BD能力，因此会个体户林立，这是一个硬伤。

第二个问题是他发现自己的员工经常在门店楼上的一家大排档里吃饭，但员工对面坐的人他都不认识。从中可以看出，当时有很多个体户来“腐蚀”大搜车的员工，因为他们从大搜车平台拿走一辆车会有收益，塞一辆不好的车进来再卖掉，他也会有收益。可以说，当时大搜车的商业模式是建立在一种违背人性的基础上的。在这个基础上，一个老板管三个伙计还可以，但是开几十家，上百家连锁店之后老板是管不过来的，这个违背人性的点最`后会把企业害死。

Q13：对于已经拥有成熟业务模式的企业来说，开拓一条全新业务线时，是要让它独立出去？还是要跟母体紧密连接？

UCloud创始人季昕华对此给出的建议是：保留在母体内。

UCloud有一个新产品叫“数据安全屋”，主要解决数据在不同企业之间的互流互通问题。在信息社会，数据是最重要的生产要素，但是现实情况是，大家都不愿意把数据给别人。所以“数据安全屋”通过区块链做安全手段，允许其他公司把数据放在“安全屋”内，然后人工智能公司在安全屋里分析数据，最`后把模型拿走，把数据销毁掉，在保护数据安全的前提下实现数据的最`大化利用。

这个产品出来了之后，员工和投资人都希望把这个产品从原有的业务母体中剥离出来。为此，季昕华跑去咨询了马老师。马老师说，在阿里体系内，整体上还是用统一的模式，最`大程度地不做分割。比如阿里云，就一直保留在阿里体系内部，一个原因是两者间的关联性非常强，就像“安全屋”和云计算是强关联的业务；第二个原因是只有把业务保持在一个公司内部，员工的利益一致时，才能更好地确保部门间的合作。

Q14：做新业务时，是用信任的老人，还是用能力强的新人？

新业务一定要老人来做，这不是CEO对他信任不信任的问题，而是整个团队对他信任不信任的问题。因为新业务一定跟老业务有千丝万缕的关系，要用到各种各样的公司资源，如果这个新人跟公司里的人不熟，他连内部那一关就过不去。马老师也常说，新业务一定是老人去带。

Q15：战略是取舍，但要“舍”到什么程度呢？有没有一个止损机制？

姚军红分享了一个他的工具：饱和测试，即在很短的时间内堆积所有可能的能力把那些不确定的因素全部堵上，然后测试效果。比如说某个项目预期有80%的效果，结果一出来只有5%，那就可以第二天就放弃掉了。创业最怕的是什么，比如有5个因素决定了一件事情，然后团队在这5个因素间来来回回调试，互相争论，经过一两年还是不成功，这种消耗是巨大的。

Q16：怎么判断战略的好与坏？

一个好的战略必须要有一个站得住的根据地，大搜车姚军红当初离开神州租车的原因，就是他发现租车这个生意的底层竞争力，不是建立在本行业上，而是建立在二手车交易行业上。

他在2012年的年初总结了一下，汽车租赁生意是两张表，一张表是人力资源配置表，另外一张表是资产配置表。在全球的租赁公司中，人力资源配置表的差距大概在3%~5%，也就是说，一个公司再牛逼，也就比别人领`先3~5个点；但在资产配置表方面，最牛逼的公司和差一点公司之间能差距13%。

资产配置表，就是二手车买卖的活儿，买车是一件比较简单的事情，就是采购，但是卖车这个事情就比较复杂了，需要去找最`低的贬值曲线。这说明租车行业是建立在二手车买卖行业的底层能力之上的，二手车买卖行业的人想要颠覆租车行业，是很容易的。这其实就是战略根据地不牢固的表现。

Q17：战略转型期，怎么在尽可能减少企业内部动荡和人员流失的基础上，让全公司认可新战略？

循序渐进，先在保持主业务稳定的基础上，组织小分队孵化支线产品，给予团队足够时间熟悉和接受未来的新战略方向。到了不得不明说的阶段时，可以用艺术化的表述通知团队。

姚军红在现场分享了一个他的成功经验：他在宣布战略转型时，给了团队两个选项，一个机会是做武士，也就是自己开店做连锁；但是武士为什么武功好？是因为武器好，所以第二个机会是转型做全行业的“军火商”。最`后的结果是大家一致同意去做“军火商”，就这样顺利转型了。

Q18：战略是一种选择，但是没有人验证过对错时，我要怎样去选择？小规模试错还是大举进攻？

UCloud创始人季昕华提供了自己公司的案例：在UCloud内部采用的是小规模试错的机制，UCloud设了4条事业线：运营商、政府、军工、医疗事业线，区别于成熟的事业部，事业线是他们内部的小规模尝试型组织。为了更好地同时支持4条事业线的业务，公司内部设立了一个小中台模式提供技术支持。

Q19：战略转型期，公司内部尚未达成共识的情况下，怎么办？会不会影响公司内部的凝聚力？

这里其实隐藏了一个关于管理力的问题，如果想通过管理力给公司内部员工形成约束力，在实际操作层面，可以分三步走：先帮助，建立情感连接；再指引，告知未来的方向；最`后“打骂”，建立管理力。

这中间一定有一个过程。大搜车在前几年并购了四家公司，这四家公司融合得都很好，因为姚军红当时就是按照这个过程走：先帮助，情感力不连接好之前不轻易动手；再指引，让他们相信大搜车的未来；完成以上两步之后就可以再往前走一步，给他们一些约束，告诉他们业务要怎么做，再通过具体业务，他们和主体业务互相产生关系。

Q20：对企业来说，孵化出一个成功业务的基本要素是什么？

把个人能力内化。定战略的目的就是和团队一起，通过一个方法论、一个套路，让大家按照这个统一的思维模式来思考。这个时候，其实就是完成了创始人个人能力的内化。

员工可以走，但是能力要留下。如果你人走了，能力也走了，那就代表没有在组织内部形成可持续的生产体系，而这个生产体系是做成任何一个成功业务的基础。

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 “战略落地篇” 

Q21：怎么开好一次战略会？

战略如果只存在于创始人脑袋里面，那不叫战略，只能叫想法。所以战略的核心是如何把创始人的想法在整个团队内部达成共识。

2015年，季昕华的主要工作就是开会，他首先把公司内部管委会成员拉在一起，在崇明开了一个会，一起讨论“除了互联网之外，UCloud还有哪些机会点”这一主题。每个管委会成员都要参与思考、讨论，并把结论都写出来。

在开会前，他先一对一地和每个高管沟通，让大家在会议之前有个大概的方向，这样开会的结论就自然向季昕华想要的方向靠拢。同时高管们也觉得，公司战略不是CEO一个人拍脑袋拍出来的，而是大家共同参与、达成共识的结果，这样一来，高管们对战略的认可度和执行配合度都会上涨。

在高管层达成战略共识还不够，回来之后季昕华又让高管跟他下属的总监去开会，让高管和总监之间也达成共识。这还不够，他还召开了全部管理层（经理层以上）的会议，把大家都统一起来再开会。

也就是说，季昕华主导公司内部开了一系列会，从CEO-高管-总监-经理-全员，最终才形成了一个统一的战略共识。

Q22：有没有什么高效率的战略会开会技巧？

战略会的核心模式是选择一个放松的场景，要让对方和你站在同一个角度去考虑问题。

比如说，大家都是为了公司更好的发展去探讨，而且一定要让他觉得，最`后的方向性结论是他提出来的，这样一来他就不会反对你的战略。

一定要说技巧的话，就是要善于引导。比如，先问他觉得哪个战略方向是有机会的，如果他提出的方向和你不一致的话，就继续追问：如果往这个方向做有什么不足，或有什么优势，会遇到什么困难……慢慢引导，直到引导到你希望的方向，形成1对1的共识。

在各自1对1形成共识之后，再开集体讨论会，就会好很多。所以这里还有一个技巧就是，在这种讨论意识形态的大会之前，一定要先开小会，保证每次大会上大家讨论的都是一个已经确定好共同方向的论题，这样不容易出现大方向上的偏离问题。

Q23：当公司人才跟不上战略时，要不要请外援？

可以请外援，但是不要让外援做一把手。季昕华回顾了UCloud在这方面曾经犯过的错误：为了探索政府领域的业务合作，他挖来了政府领域的专业人员，但失误的是，当时季昕华让他直接做了政府事业线的一把手。

这里其实涉及到了一个外来高管落地的问题，理想的情况下，应该让外来的专业高管做项目的二把手，再配一个老员工做一把手，等他慢慢成功融入后再升一把手。

外来高管直接做一把手会面临两个比较严峻的挑战：一是因为不熟悉，和原来的团队很难融合，对公司资源的调动也会比较困难；二是因为外来高管身上的文化和公司文化之间可能会存在冲突，这就会导致整个事业部变得奇怪，看着不像公司的人。

Q24：当高层确定战略之后，怎么把战略在基层员工层面落地？

任正非讲过一句话：基层要砍掉脑袋，中层要砍掉屁股，高层要砍掉手脚。也就是说，基层员工其实并不需要参与企业战略相关的讨论会议，他们需要了解的是战略具体执行方法。所以对于普通员工，管理层可以在战略确定之后，通过内部开会宣导，发邮件通知等方式保证传达效果，如果个别员工有不同意见，再进行逐个沟通。

Q25：战略取舍的底层标准是什么？

每一个商业模式都有内在的价值观。举个例子，微信有微信的价值观，如果来往去打它，在微信价值观覆盖之下是打不动的，这不是钱的问题。但是钉钉成功了，钉钉和微信的价值观是不一样，钉钉有一个已读提示，这是一个强制阅读体系，因为同事和朋友之间的交流是两回事儿。

价值观在公司里面有两个分类，一个是团队价值观，另外一个是商业价值观。什么是商业价值观？商业层面上，一个公司做什么，不做什么，就是它的价值观。比如腾讯和陌陌，腾讯从陌生人社交走向了熟人社交，从一个小的价值观走向了一个大的价值观，所以陌陌有了机会，陌陌重新去干陌生人社交，当然这块的空间有限。所以，商业模式也是有价值观，如果企业在商业模式里没有树立确定的价值观，战略就讨论不完了。

Q26：为了保证战略的有效落地，要怎么做战略表述？

今天我们常说的心力、体力、脑力，这是阿里巴巴组织框架内的一套语言体系。这个语言体系能保证战略在向下传递的过程中不出问题。

大家常说的一张图、一颗心、一场仗。这中间还有很多具体的抓手，比如共创会、复盘会、三板斧等工具，来保证战略从上到下顺利传递，并在执行出现偏差的时候进行反馈和纠偏。如果一家企业没有这样一套完整的组织系统，战略就很可能悬在空中。CEO讲得很嗨，一遍一遍跟团队讲，团队嘴上都说好，但就是落不下去。

所以战略落地时，要先在组织内部建立一套从战略调试到执行，自上而下的循环系统。以大搜车为例，定战略分三步走：找原点、定目标、试策略，然后就是建组织，拿结果，这是一个套路。

Q27：战略推进过程中，怎么识别那些阳奉阴违的员工？

这其实还是回到了上面那个组织框架的问题，组织框架在运行的时候是一环环紧扣的。作为企业CEO，你要施与影响的时候，你要有具体的抓手去引导。比如说复盘会，CEO可以跟团队说清楚：项目的细节我不管，但是项目复盘会我要参加。明确释放这个信号给组织后，CEO就抓到了关键节点，直接看项目结果就好，过程中阳奉阴违的人并不是CEO要关心的核心问题。

Q28：所谓战略，是不是只是一种成功者的宣言？

浙商总会秘书长郑宇民在现场回应说：如果这样讲战略，战略就变得虚无了。其实，战略是一种行程中的共同依存和统一召唤，这才是战略的本意。很多基层员工不懂战略，但是如果他们跟了一个有战略的人，他们会因为相信，而愿意坚定地向统一召唤的方向走去，这个就是战略的作用。

Q29：当CEO还没想清楚企业战略时，他能做点什么去带领团队穿越迷雾？

大搜车创始人姚军红当时采取的方法是当“甩手掌柜”，不和团队沟通战略方面的问题。他认为在这个过程中间，CEO如果表达自己的不确定性，容易让团队崩掉，大家会丧失信心。

在那个阶段，他主要做了两件事情：一件事情就是不断和大家讲价值创造。创业有三种不同的方式：第`一种是利益驱动，能赚钱就做，不赚钱就不做；第二种是需求驱动，很多大公司的产品经理出来创业大多属于这种，但是他创造的价值和他消耗的价值一减，可能是负的；第三种是价值驱动，就是大搜车保证任何时候做这个产品和模式，都是对存量市场的改造，是一种很明确的价值创造。

第二件事情就是频繁请人吃饭。姚军红说那2年他胖了二、三十斤，每个月至少和不同的团队吃20顿以上的饭。因为那个时候他想要尽可能触达更多的员工。吃完饭，他就请团队看电影、吃冰激淋，后来核心团队一个都没有走。

Q30：战略存不存在纠偏机制？

想要战略不跑偏，很重要的一点就是CEO要接地气，要花时间和一线的员工、客户“泡”在一起，对一线的一手事实要非常了解。这要求CEO要有极大的共情能力，要能上九天揽月，也要能下海底捉鳖。