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发表时间: 2019-11-11 10:15:00
作者: 小恩-濮阳德铭恩
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*CTO:Chief Technical Officer 首席技术官
1.怎么找到一个适合的CTO?
刘曙峰给出了一个具体可用的方法:面试50个人以上,你就能找到适合的CTO了。
2.为什么面试50个人以上就可以找到合适的CTO呢?
刘曙峰认为用面试50个人的方式,第`一,概率高了;第二,当你谈到第5个人的时候,你心里对技术就大概有个数了;谈到第15个人的时候,你基本上已经是半个专家了;当你谈到第50个人的时候,不管找不找得到,自己也是个专家了。
这其实是雷军的逼近真相学习法。一个一个谈的背后,其实是知识的累加。谈完了第`一个人,你用获得的新知来撞击第二个人,慢慢消化成你自己的认知,再去撞击第三个人……循环往复,一定程度上就变成了你的能力。
3.CTO进公司后发现不适合怎么办?
蒋烁淼说,我们看刚刚那个案例,一开始那个CEO对CTO的要求是什么?是要做互联网化在线诊所,但今天那位他觉得适合的CTO在做什么?在做CRM和数据打通。
所以很多时候,不是CTO的能力问题,而是CEO自己不切实际的战略目光,导致了这个不适配的结局。所以,解决这个问题的本质在于CEO要想清楚公司到底要做什么。
4.我一个非技术背景出身的CEO,要怎么给CTO定KPI?
对此,蒋烁淼给出的方法是:CTO和CEO背同一个KPI。不光是CTO,在他看来,所有核心高管都应该背同样的KPI。
5.在公司内,CEO和CTO应该各自负责解决什么问题?
郑宇民在“在湖边”现场分享说,CEO解决生态问题,企业生态化。CTO解决生命力问题,生命力如何融入到生态,生态如何孵化、依靠、繁衍好这个生命力。
CEO说要配置资源,不止技术一种单一资源,还包括市场资源、土地资源、政策资源……达到资源的优化配置,形成特殊的生态;而CTO要做的是优化工具,实现企业竞争能力比较效益的提升。
6.创业公司要不要超配CTO?
*超配——指的是聘用超过现有业务需求的技术官。例:如果同行业,同发展规模的CTO平均年薪为50w,请一个年薪80w的CTO,为公司做布局,即为超配。
这个问题做为当天“在湖边”辩论环节的辩题,双方辩友都提出了自己立场的论点:
正方:技术是第`一生产力,重视技术可以增加生产效率,而生产力决定了生产关系,所以创业公司在快速发展阶段特别需要核心人才的储备和超配,特别是CTO的超配。
反方:创业公司要合理利用有限的资源,既要有革命的理想主义,又要有落地的实践主义,避免超配并不是守旧,而更是为了把握机会,在有限的资源条件下,有目标地实现发展。
正方:创业者不能只在乎眼前的适配,要有看向未来的野心,超配的CTO会帮助CEO看清未来的技术发展方向和战略方向,一个好的CTO不仅仅是在技术层面上,更是对整个团队的资源配置和未来路径的有效判断,这对一个创业公司来说,是至关重要的。
反方:超配CTO意味着资源向技术倾斜,必然导致其他方面的减配。超配CTO是希望在战略上起到引领作用,但是战略牵扯到很多方面,仅仅技术超配,其他部门跟不上CTO的高度,会让创业公司这条船失去平衡。
正方:因为适配是一个很难达到的状态,很多时候,CEO要么找不到适合的CTO,要么CTO跟不上变化,所以你以为的适配,其实很可能是一个要么低配,要么超配的状态,所以作为一个CEO,要判断资源优先配置在哪里,而技术对于很多创业公司来说,是一个很值得超配的部分。
反方:CEO作为公司第`一责任人,不应该把看未来方向的责任推给CTO,CEO寻求超配CTO的动机本质来源于对未来的恐慌,才会把所有不切实际的诉求叠加在对CTO的超配上。
在这样的情况下,超配CTO很可能会造成CEO跟CTO之间职责不明确,整个公司的战略发生混乱,最`后错失公司创业的最`佳时期。
7.CEO要不要去学敲代码?
蒋烁淼认为,很多时候CEO要做的就是贯彻“拿来主义”,你要用最`好的技术去解决你的问题,不要自己重复造轮子。
但这得有个前提,你要知道世界上有那个技术的存在,如果你都不知道有这个技术,而是妄图找个高手来帮你搞定,这是不行的。
8.CEO要怎么看待现在大热的区块链,5G、云计算、AI等技术?
刘曙峰说,这要看技术对你的公司意味着什么,如果你开个馄饨店,那你的技术就是怎么包好馄饨。
今天我们在谈的核心技术大多是信息技术,所以当你谈区块链的时候,我认为不能停留在只知道区块链是个技术,你也要了解区块链到底是个什么技术?至少要了解什么是分布式账本,什么是哈希值、哈希算法;
谈5G时,不能仅仅聊带宽变大,网速变快,而要关注5G更多的是和IP化相关,关注通讯将会变成一个开放的、可计算的东西……
谈云计算时,你要了解容器技术、虚拟化技术,混合云环境和未来的公共云……我的意思不是说CEO必须理解技术是怎么实现的,而是说CEO要知道那个技术的背后是什么。
9.非技术背景的CEO要怎么和CTO打交道?
打交道这个事情,跟技术没什么关系,本身就是人与人相处之道。
首先,CTO作为技术的领头人,他也知道CEO大概也不懂技术,就要用更正确、简单、直接的话和CEO沟通;CEO本身不懂技术,要把关的是目标和结果,用这些东西去和CTO沟通,不要陷入具体细节的纠缠。
非技术出身的CEO刘曙峰在现场补充说,另外一点就是CEO要学会闭嘴,要学会倾听,要了解到自己的无知,认识到自己的认知边界在哪里。
很多CEO找一个CTO的初心是因为自己不懂,但是CEO很容易就会忘记自己不懂。
所以,记住,你不懂,学会闭嘴,学会让别人说话,学会听别人的话,学会尊重别人的意见。
10.CTO和CEO怎么进行战略上的协同?
CTO是一个公司的核心高管,战略共识这件事不管是CTO还是CEO,都是一定要做的,大家一定要在使命愿景价值观的基础上,在战略的方向上达成共识,然后才是执行。
11.接上题,道理大家都懂,CEO和CTO的战略协同有什么具体建议?
1.一开始就找志同道合的人;
2.多聊天,多对话,互相建立信任;
3.给股份,否则一个拿工资的CTO凭什么和CEO思考一样的问题,要体现他的价值。
12.再接上题,其实给股份的风险更大,作为一个非技术背景的CEO,怎么判断自己的CTO真的可以当合伙人?
刘曙峰认为这其实也是一个倒逼机制,当你真的要把股份给出去的时候,你就自然会认真找,其实最忌讳的就是用找员工的心态去找CTO,一定会掉坑里。
当然,能不能找到适合当合伙人的CTO,一方面要看CEO自己的水平,另一方面也要看运气。
13.CTO和CEO职责的关键边界是什么?什么事不能赖在CTO头上,是CEO要抗的?什么是CTO的责任?
在蒋烁淼看来,任何公司层面上的对与错,CEO一定是第`一责任人。
很多时候CEO会说CTO把技术框架搞得太大了,没有给到CEO想要的东西,导致项目失败了,但这个责任其实也是CEO的,因为当初是你同意他这么做的。
但是,话说回来,CTO不能光站在自己的技术角度来实现自己的技术梦想,也要参与到公司的战略执行上,用技术支撑现有的产品和服务。
14.技术出身的CEO要警惕什么?
作为一个技术出身的CEO,蒋烁淼在现场分享了他踩过的“坑”。
以前,我老是花很长时间跟技术员工讨论框架用什么,我现在很淡然,你(技术员工)别跟我讨论这个问题,你解决问题就行,符合我的要求就行。
如果现有的技术不行,那就去找,然后把它应用起来。最可怕的其实是你根本不知道自己要找什么技术。
另外还有一点很重要的,我个人是一个比较讨厌聊过去的人,我相信很多人会说自己以前怎么样、怎么样。问题是今天的这个世界,一切是向前发展的,昨天的成功不代表你今天的成功,昨天的世界是这样运转的,也不代表明天的世界也会这样运转。
CEO必须回到事情本身,在当下这个时刻该怎么样就怎么样。这其实是技术人员和非技术人员都会犯的错,而我发现往往技术人员更会犯这个错。
15.当我们谈论互联网技术时,我们在谈论什么?
刘曙峰提出,当我们谈论互联网、移动互联网技术时,绝不仅仅是在谈论一个技术问题,而是一次重大的技术进步、技术变革带来的行业性变化和环境变化。
如果我们要真正的去看技术问题是什么,可能后面是TCP/IP,可能后面是3W这样的一些协议,协议可能是这个技术里面的关键。
但是更重要的,我们讲互联网技术,更重要的是Web、Web2.0这样的一些交互的方式,它不是一个自然科学技术的进步,是一种社会关系、组织方式的进步。
16.怎么理解阿里提出的“技术拓展商业边界”?
蒋烁淼认为,比方说,今天你是做传统电商的,你就不能忽略抖音和快手,这本身也是一种技术的产物,你要拿来用。抖音、快手这种新形态的传播平台,本身就是技术在拓展你的商业边界。
原来你可能只能通过传统的营销手段,现在有了新一代的营销手段,可能未来还有更好的营销手段。所以这些东西,不要抗拒,都去尝试。
所以,我们今天聊技术,不要狭义地认为技术就是写代码、写程序、装一套软件,今天互联网上所有的有用户量的基础设施,本身就是一种技术应用。
17.为什么纯技术驱动的公司在中国很难成功?
要知道国外的所谓纯技术驱动公司,做出来的东西都是全世界领`先的。今天自认为是纯技术驱动公司的CEO们扪心自问:公司所创造的技术,先不要说全世界,是否在国内是处于领`先地位的?蒋烁淼在现场分享道。
如果可以做到这点,我觉得全世界范围内都不会不欢迎拥有最`新技术的硬核技术公司;但是如果做不到这点,你的技术没有什么先进性,只是用了一些开源技术,就说自己是技术驱动公司,这是要打大大的问号的。
18.我是做物联网的,高科技怎么切入传统产业?
说实话,这件事情,要不要切,该怎么切,你自己有什么资源、人脉,这是你要自己判断的。
但我有句话想对搞物联网的兄弟们说,物联网这个技术难道非得去搞工控吗?这个我一直很好奇。
蒋烁淼认为,如果你掌握物联网相关技术,你应该思考怎样把它赋能到更有效的生产关系中去。这些技术背后,你到底要为哪个产业,为哪个行业去赋能,这件事情其实很重要的。
不要都往那个很狭小的点上去,物联网非得把机器设备连起来?那是工控干的事情,根本不是物联网。大家知道物联网的英文词(Internet of Things),Internet是在前面的。
19.为什么SaaS服务在美国发展得挺好,在中国就有难度呢?
蒋烁淼分析说:第`一个原因,美国老百姓不用盗版软件,原来软件3000块一套,现在租赁只要300块一套,天然接受;而中国用户向来用盗版,软件还要花钱买?不买,这是一个很基本的心理。
第二个原因,中国软件厂商的SaaS软件做得其实并不好,做得好大家当然买,做得不好大家为什么要买单?
第三个原因,我最近看到一个概念,以前我们老说是企业软件,但是实际上有一个新的概念叫做商业软件。
举个例子,今天淘宝,大家觉不觉得它本身就是为商家提供的SaaS(Software as a Service 软件服务化)?我们其实没必要学国外,我们更应该想想如何把服务软件化,把服务互联网化,这就是商业软件。当然做商业软件真的很难,做出来了肯定是独角兽企业。这是我自己对这个问题的三个观点。
20.未来,企业一定都会上云吗?
蒋烁淼的观点是,这还是要回到技术本质上去看,虽然我们都在说上云是趋势,上云是未来。但是你如果回到某个具体企业,如果他的物理服务器在本地跑了一年,系统都跑得好好的,为什么非要上云?
当然这并不代表我在否定云,而是要从价值上去看,企业具体需要什么,让技术真正赋能他的业务,而不是一味地通过贩卖技术恐慌,让用户得到价值。
21.接上题,对于做私有云部属的企业,该怎么理解云和非云对用户的价值?
“云领域的老司机”蒋烁淼认为,大家也不要被名词迷惑,云这个东西我们要拆开看:
什么叫私有云?私有云不就是大型数据中心或小型数据中心的一套运维软件吗?
什么叫公有云?不就是计算资源的共享租赁吗?
大家应该思考的是怎么用今天的技术去解决具体的问题,而不是一味地把自己贴上“我就是做私有云部署的”这样的标签,你要看到技术背后,本质上能为客户带来什么价值。
不要一味切割公有云、私有云,什么样的应用放在企业内部更有价值,什么样的应用放在互联网上更有价值,这应该才是最需要被讨论的。
如果理论上五年后企业都会上云,那么私有云的市场会更小。那你就应该思考,如果你还坚持在私有云的赛道上,你要思考的就是哪些应用一定不会上云,或者哪些客户一定不信任云,你去找那些客户。所以我觉得还是要回到技术本质去看。
22.怎么用技术去赋能业务?或者说技术能不能帮助业务突破瓶颈
第`一、要看你们不是技术驱动型公司,如果是,那技术能力本身就是你公司的核心竞争力。
第二、AI也好,云也好,这些信息技术一定会对企业发展产生帮助,但是对于非技术型公司来说,最重要的是用好工具。比如,光钉钉这个软件就可以帮你们提升效率,这就是很简单的拿来主义。
不要妄图用技术形成你的第`一竞争力,这个有点想太多,因为你本身在这个行业中立足就不依赖这个东西。你所要解决的是用技术提升你的客户管理、操作效率、管理水平……
最可怕的是有些企业,工厂也好,企业也好,本身就没有太多的利润,CEO还是个技术迷,自己不懂技术,招了一堆人去开发自己的技术系统,最终做出来一定会比钉钉好吗?不会。
所以,对这类CEO,蒋烁淼给出的最`大建议就是认真了解技术趋势,找工具,不要找技术,找工具的意义远远大于找技术。
23.余额宝的存款总额都超过了中国银行的存款总额,互联网金融发展到今天,为什么没有颠覆掉传统银行?
在金融科技领域创业24年的刘曙峰在现场分享说,其实,这和“技术拓展商业边界”也挺有关系的。从宏观战略和长期视角来看,技术的确会改变行业格局。
但是光看到这一点,是远远不够的,我们还要看到它中间的作用机制到底是什么,是怎样产生作用的,更重要的是我们需要去观察和跟随,防止自己在这个过程中被淘汰,提高我们获胜的概率。
比尔盖茨创造了一些变化,乔布斯创造了更大的变化,他甚至创造了需求,可能很多人没有办法这么伟大,你不是蒸汽机的发明者,也不是第`一个把蒸汽机用在火车上的人,但你可以是把蒸汽机用在火车上用得更好的那个人,这部分的机会是最多的,数量是最`大的。
24.区块链来了,云计算来了,AI来了,所有新技术都来了,但是我还在传统行业,怎么办?
蒋烁淼感觉到现在很多环境里都弥漫着一种所谓的业务中台、数字中台等概念带来的数字经济的恐慌,好像一个企业里没有一个数字中台就要被时代淘汰了。
其实技术,或者我们今天讲的ICT的技术,其实很多时候不一定能够真正意义上解决问题。
社会的进步,一定是技术驱动的。但是在这个过程当中,虽然互联网和信息技术带动了很大一块的发展,但是很多时候这些技术背后是要去解决问题的,而不是简简单单是那个技术本身。
25.你觉得对CEO来说最重要的能力是什么?
蒋烁淼认为这个能力是“时时刻刻对世界保持好奇”。
为什么大家都觉得小朋友的学习能力强,我们明明成人大脑细胞更成熟。因为小朋友对一切保持好奇,他对任何东西不做事先假定和设定,他接受一切的信息。
而成人是怎么样的?我们觉得卡通是小朋友看的;我们觉得这个技术跟我们行业没关系,就不应该关心,否则会浪费时间。我们在CEO的这个角度,不仅仅面对技术,面对一切,都要用一种打开的心态去接受,不要逃避责任。
26.怎么理解CEO和CTO之间的关系?
郑宇民提出,CEO不是骆驼,但是CEO必须得给骆驼绿洲的路线和指引。
这个骆驼就是CTO,它有蓄水的皮囊,还有驼峰,能够通过漫长的沙漠,带领CEO走入一个新的生态。但是CEO牵着这个骆驼时,必须要让它知道前面就是绿洲,是共生态,CEO要给CTO股份,这样骆驼就会跟着你走,甚至载着你一起穿过沙漠,而不是CEO自己去做骆驼。
27.在创业过程中,你最痛苦的阶段是什么?
对蒋烁淼来说,痛苦的阶段是驻云这家公司在2019年中之前,很多时候都是站在云的立场上看问题,而没有站在客户的立场上看问题,这也是我自己一直在反思的一个事情,其实我更应该思考,我帮助我的最终用户——无论是toB还是toC——得到了什么价值。
28.传统产业企业其实并不是不知道自己需要数字化转型,但是困难重重怎么办?
刘曙峰在现场举了个恒生电子当年的例子:2008年的时候,我们就提要做互联网转型,我们看到了技术的变化,所以我们提了“只有互联网企业才能生存”、“社区就是互联网”、“技术是核心竞争力”,这是我们当时战略的三句话。
想是想到了,但是做没有做到。
没做到的原因有两个,一个是因为我们当时的业务三年一翻,我们1995年成立,2003年上市,8年时间,那时候没有VC,全靠自己积累起来。上市以后,我们还在以三年一翻的速度成长。这样的优`秀,很大程度上也会限制企业的突破,很难去否定自己。
第二个我们之前从局域网到数据库的升级,是一个线性的进步,而这次互联网转型是一个跨越式的变化,它改变的是一个企业的基础环境。当基础环境被改变的时候,沿着原有的路径是走不过去的。这时候的挑战就更大,这叫穿越,或者叫转型,穿越的过程特别艰难。
这时候你需要一个超配的CTO,才能看到穿越后的技术到底是怎么回事。
29.怎么看待今年Gartner发布的2019新兴技术成熟度曲线?
刘曙峰认为Garter曲线提供了一个全球视野,这特别棒。
按照Garter的预测,任何一个新的技术,都可能会因为大家的热情,先迎来一个泡沫期(期望膨胀期),泡沫期结束以后,是真的东西就会继续再往高处走。
这样一个曲线,就是我们CEO需要去看的技术作用力曲线。但是光有这个东西显然也没用,还要回到现实中,回到自己的企业环境里,想想自己的企业是干什么的,那些新兴的技术跟我有什么关系。如果不把这个关系建立起来,企业基本上就容易“死”得很难看。
30.本次“在湖边”活动为什么要讨论“创业公司要不要超配CTO”这件事?
中国40年的改革开放依靠的是地球资源,但是今天中国的发展方式变了。“创业公司要不要超配CTO”这个话题的背后触及到一个世界变革、中国转型、企业家换轨的特殊时期。
我们研究的不仅是一个超配不超配的问题,而是转型不转型的问题,是发展方式的问题。
我们要高质量发展,高水平存在,从野蛮到优雅,从粗暴到秩序,从野心到匠心,从地球资源到技术资源,所以接下去是技术的好机会。这是本次“在湖边”活动讨论的,真正触及中国企业今后发展命运的本质问题。