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创业者如何凝聚人心

发表时间: 2019-05-13 08:15:00

作者: 小恩-濮阳德铭恩

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​2019年5月12日,80多位创业者和亚朵集团副总裁清芷、御家汇人力资源总监旷毅,在湖畔创研中心进行了一次有关于“一颗心”的交流。

活动前,我们布置了一个作业,让参加的创业者们记录公司内“离你最远的”一个员工,以此触发管理者对于“他者”的观察,获得一种“异质”经验,体验另一种维度的“看见”。


我们整理了一些现场的精彩问答:


Q1我不忍心淘汰员工,怎么办?


为什么很多管理者在辞退伙伴的时候会觉得于心不忍?那是因为平时没有花时间下去,当员工需要帮助和支持的时候,你没有出现,没有处理,等到最`后出现问题了,你就跑去处理,去辞退,当然会心怀愧疚。


这种情况的发生,是因为人和组织的连接出了问题,管理者要有意识地创造共同的场景,让该看见的人都能互相看见。很多管理层都是业务骨干出身,习惯了做在天空中飞翔的那只鹰和水里畅游的那条鱼,但是当他们带了团队以后,除了要努力“搭场子”让大家互相看见之外,还要有意识地把自己变成那片天空、那片海,主动为团队创造土壤,提供帮助和营养。


Q2员工的工资该不该高于行业水平?


首先,这个问题本身就说明管理者已经开始“看到”员工的诉求了。关于薪酬这件事,没有标准答案,同一个岗位在不同城市薪酬一定不同,同一个城市,哪怕是写字楼里隔壁的两家公司,薪酬也不一定一样,因为同公司内,同一个岗位的重要程度是不同的。


御家汇人力资源总监旷毅在现场分享说:御家汇给校招大学生的薪酬很高,给的钱是超过他们当下的能力价值的,同时我们还要花三年时间去培养他。这是因为我买的不是他的这一刻,我买的是他的下一刻。


所以这个问题的答案,没有人能直接给你,一定是要靠你自己根据公司现状去思考得到的。

 


Q3员工在公司里如何拥有存在感?


一个员工的存在感,更多体现在他帮公司解决的问题,他帮公司解决问题越多,他的存在感就会越强。


拥有存在感,首先要让他有个目标感,员工加入公司,他知不知道自己当下要做的一个事情是什么?他做的这个事情跟公司的使命、愿景、价值观有没有关联?如果他完成这个事情后,他会兴奋,那这个兴奋的价值可能大过几千块钱的工资或奖金。


创始人对使命、愿景、价值观是清楚的、坚信的,但员工不相信怎么办?那就要不断地讲,不断地换语言,换场景去讲。因为这个东西不是因为看见才相信,一定是因为相信,所以看见。


Q4公司活动,为什么员工不发朋友圈?


就这个问题,亚朵集团副总裁清芷分享了她的经历:


亚朵有一个产品叫“入职酒”:入职当天新的伙伴一起就着梁山好汉的音乐,共饮一碗酒。这个产品经过几次迭代,到现在一坛女儿红,每次喝掉一半,签上名后再留存一半,等入职满周年的时候,再拿出来喝……看起来流程完美,而且还很有意义。但就是,没有人发朋友圈。


没发朋友圈就约等于没感觉,这样说虽然有点绝`对,但实际上反映了一个现实的问题——员工没有惊喜。整个产品太过于从自己的角度出发,而不是从员工的角度出发。我们更应该深入思考的是,对新入职伙伴们而言,他们想要的是什么?其实,他们想要的更多的是和公司之间的一种连接感。



Q5我该和员工聊KPI呢?还是聊她新买的口红呢?


首先,沟通要基于信任。具体是要KPI还是聊口红不重要,重要的是你花了多少时间沟通?在管理过程中,我们最主要的问题并不是沟通技巧,而是没有花时间在沟通这件事情上。


Q6管理者该如何“视人为人”?


视人为人,有两层意思,第`一个首先管理者得看得见员工,然后让他感觉到他被看见了;第二个是管理者的一些行为,要能够走进员工的内心,能够感动他,这是核心。


因为人都是愿意被看见的,当一个员工能够被看见,又愿意跟你交心的时候,他在工作中就会主动性。


Q7为什么要拍摄公司里离自己最远的人?


组织越大,管理者就会离一线员工越远,当一线员工的声音都被别人过滤掉之后,很多信息也随之被过滤掉了。员工在管理者眼里变成了一种人力了资源,而不是一个活生生的人。


拍摄公司里离自己最远的人,就是让管理者换个视角,把视线重新落到“人”本身。


Q8怎么才能把总部的想法“原汁原味”地传递到分部呢?


组织规模扩大后,管理半径增加,总部的命令和政策在往下落地的过程中难免会遇到阻力。


首先,政策的落地必须要有流程和机制去保障,光靠口口相传是不行的。但有时候,在总部体感很好的政策,落实到分部之后,它的感觉就不对了。这种情况的出现说明:除了政策本身,我们还要向下传达政策背后的底层原因。要让分部知其然,同时也要知其所以然


对此,亚朵集团副总裁清芷分享了一些她的的经验:对内容进行分级处理。A级是紧急且重要的,在抽查时要求分部员工讲清楚是什么,以及为什么;B级是重要不紧急的,可以花时间慢慢往下渗透和传达;C是相对比较简单的,通过邮件、截图等方式保证信息传达不失真即可。


其实,管理半径增大之后,总部和分部之间的关系回归到一个关键点——初心,即做这件事情的初心到底是什么。一切的流程、规范都应该为这颗初心服务。

 

Q9怎么让基层员工和老板互相看见


这个问题中其实隐藏着三个角色,一个是基层员工,一个是管理层,一个是创始人。


而一个公司HR/CPO的重要考核标准之一,就是他促成了多少有质量的对话,就是“搭”了多少“场子”。对此,御家汇人力资源总监旷毅在现场分享了他的一些经验:


管理层和创始人:年底述职,竞争上岗。一到年底管理层就集体失业,需要通过述职竞争职位,这就是一个让创始人和管理镇彼此看见的过程,也是一个企业盘人的过程。


管理层和基层员工:把奖金变成现金。越是基层的员工,往往越关注眼前的利益,每季度在星级酒店搭场子,现场发放现金奖金,并借此机会同步上季度的业务完成情况,解答员工的疑问。


创始人和基层员工:当组织规模变大后,创始人和基层员工间的交流不免随之变少,所以需要个季度会组织一场几百人的见面会,搭个场子让创始人身上的能量直接影响到每个员工。


Q1095后、00后的员工不服管怎么办?


首先,不要把90后、00后的员工看作一个异类,把它看做组织需要拥抱的一种变化。人类越往前走,主观的东西的力量就越大。对95后、00后这一批新兴的劳动力而言,当他们认定一个目标以后,他们自发的主观驱动力是非常强大的。对于新一代年轻员工而言,当确认他们的目标和公司的目标是对齐的之后,我们应该给与他们更大的自主空间,让他们发挥主观能动性,这会比单纯提供KPI要有效得多。


Q11学阿里建了政委,但政委该干啥?


政委体系是阿里特有的一套人力资源管理体系,主要指业务性HR——被派到各业务线上的人力资源管理者和价值观管理者。


从大方面来说,政委的作用在于建团队、推文化,帮助一号位达成最终的共同绩效结果。但政委具体做些什么,这需要回归具体的业务场景,每个部门都不一样,更何况每家公司。不过以下几个问题值得思考:政委需要为业务解决什么问题?组织缺乏什么?应该去配什么?以及组织的核心能力是什么?


Q12老员工出现疲倦感了,怎么办?


老员工会出现疲倦感,说明他在一个位置上待了较长时间,这种情况下一般有以下几种可能:


一是他的业务能力已经达到了极`致,但是不适合做管理岗,那就让他把他的专业经验萃取出来,当导师,带新人,新人会给他带来动力和激活感;


二是他的业务能力一般,但是在公司时间长,对公司的文化认可且熟悉,那就让他去做文化导师,在组织内把大家的心凝聚起来;


三是他业务也不行,文化也不行,这种情况如果出现,那他可能需要去学习进修一下,或者要挪一挪位置了。


另外,可以让老人做新事。是因为老人做新事,万一事情失败了,人还在;如果让新人做新事,一旦事情失败了,很大可能人也走了;二是因为新业务在启动时期,老人可以快速调动整个组织的资源,能更快拿到结果。


最`后,要保证组织内部的绝`对淘汰可以是271或者361,但要严格执行那10%的淘汰率,这有利于组织内部的新陈代谢,也能让员工保持危机感。

  

Q13为什么员工总是抱怨?

 

因为老板和员工之间没有互相看见。很多时候,老板走得快,是因为他知道自己为什么要走,要走去哪里,但员工不知道。如果老板不告诉员工要去哪里,不告诉他还有多久可以休息,不告诉为什么这段时间需要加快敢露,只是让他蒙着眼跟你走的话,没有几个员工可以坚持下来。老板要让员工知道“为什么”,因为了解才会理解,理解才能共情。

 

Q14在刚起步时,怎么做可以让组织在以后少走弯路呢?


公司规模小的时候,其实就可以开始考虑怎样让创始人和核心高管凝成“一颗心”。如果这一批早期核心高管能够被创始人的使命、愿景、价值观点燃,对创始人而言,他之后往下传递声音的时候,他是有具体“触手”的。这些早期的小火种,以后一旦被点亮,就是燎原之势。


但前提是这些人都要先经过“消毒”,越是小的时候,越要建立“红线”,通过规则的建立实现企业文化的传承。


Q15离职率居高不下怎么办?


首先,组织内部要的对离职率有一定的包容度,因为单看一个平均离职率,是没有太大意义的。我们真正要去关注的是离职率背后的数据:哪些人离职了?是到岗3个月的员工,还是一年的员工,还是3年的员工,这背后反映出来的问题将会是截然不同的。


  

Q16当组织处在快速扩张过程中时,需要注意些什么?


组织能够快速扩张,就说明业务做得很好,需要赶快招人去前线继续打仗,但是越是这个时候,越要强调价值观和文化的重要性。


组织快速膨胀的时期是业务发展的快速期,当绩效和业务结果强关联的时候,就容易出现过程中的动作变形,再加上大批量新人的加入,会让原有的企业文化和价值观产生被稀释的风险。


面对这个问题,御家汇人力资源总监旷毅给出的解法是:在以考核结果为主的绩效体系之外,再增加一个“价值观传承奖”去考核过程,以保证组织的整体“味道”不变。


Q17员工把全部时间都放在工作上,是不是一件好事?


员工在工作上投入的时间越多,他对组织的回馈也会变多。这样一来,组织就会不自觉地开始思考如何给员工提供全方位的关注,但是这个事情很难、很耗心,而且很容易就会陷入“保姆思维”。所以我们应该去寻找员工最需要什么,并把员工的真实需求和组织做连接,那才是重要的,而不是去追求面面俱到。


其实,越是高层的伙伴越不应该让他把所有的时间都放在工作上,如果他把自己绝大部分时间都放在工作上,这说明他在做一个“消防员”。当一个管理者在做“消防员”的时候,说明他的团队战斗力没有达到最`佳。

 

Q18在组织管理中,是过程重要还是结果重要?


看过程还是看结果?这个问题的本质其实就是组织和业务之间的关系。


基层员工在冲业务的时候,会觉得组织这些事儿又耗心力,又见效慢,但是管理者一定要意识到组织的重要性,并学会慢下来,观察组织中的伙伴,主动寻找组织中可能缺失的点。


如果管理者都在冲业务,那其实等于是管理者做了基层员工的事。在管理中,高管层面要以过程为重,基层员工可以以结果为重。


Q19还没等到公司赚到钱,人心就散了怎么办?


我们往往会给自己预设了一个问题的条件,然后再提出一个问题。就像人心散了,背后的原因其实不一定是因为钱没有赚到,当你开始问钱没赚到,人心散了怎么办的时候,其实这个问题的答案,你心里已经有了,你预设的答案是钱没有赚到,所以人心散。


所以当我们在组织里看一个问题的时候,需要更多从第三视角出发,而不是一直从自己的视角看问题。


Q20未来的组织形式会是什么样的?

 

组织会往平台方向发展,让组织内部变成一个平台,给有想法的员工内部创业的机会,激发他们的创造力,让员工自发地兴奋起来。


在未来的组织形态里,使命愿景价值观会变得愈发重要。大家已经开始从原来“工作就是为了谋生”,开始向“追求自我实现”的观念转变。这种情况下,让年轻人认同组织的使命、愿景、价值观,并为之兴奋,才是组织要去做的事。


Q21要怎么实现组织的新陈代谢?

当企业越来越大的时候,HR的关注点应该慢慢从“我要招什么样的人”转移到“我该淘汰什么样的员工”上去。


因为当你开始主动淘汰一些人的时候,其实你在向组织传递一种信号:这一类人在这个组织里面是不被欢迎的。这样以来组织内其他人才会知道,组织想要的是什么样的人,以及自己该往什么方向发展。


Q22招不到想要的人才怎么办?


找个咨询公司,做个岗位胜任力的模型,明确公司的每个岗位,分别需要什么样的人才,这样做的初衷没有做,但是这个要求太高了,根本招不到人。


胜任力模型上列了五个条件,实际来的人可能只对上一两个,这其实没有关系。招聘的时候没有必要完全符合模型要求,但是在年度盘人的时候,可以以此为参照,告诉员工他缺什么,需要去补什么。


人才不是招来的,是培养出来的。首先HR心中要知道公司要成为什么样子,公司的人才观是什么样的,招进来人员,他未来的成长路径是什么样的?


即可用、可育、可选、可留,第`一是要能解决实际问题;第二愿意接受培育;第三有成长的空间,第四他要基于相信企业的未来,而自愿留下来。


Q23员工家境富裕意味着什么?


意味着他的工作动力不足,哈哈哈,开玩笑。对于家境富裕的员工而言,工资奖金不再是他们工作的唯`一动力和目标,管理者就需要特别注意他在公司的存在感和成就感了。


Q24有什么具体有感的“看见”人的方法论吗?


亚朵集团副总裁清芷在现场和大家分享了亚朵“看见”人的一些案例:


1.去员工的家。本来让员工出差对管理者而言是一件“理所应当”的事情,但是当你走进他的家,看到他的妻子和两个年级尚小的孩子的时候,你会发现让员工长时间在外,对他的家庭而言其实是一件很难的事情。如果出差不能避免,组织就需要给与一定帮助。


2.有意识地创建“吐槽大会”、“留言墙”等发声渠道,让一线员工的声音被管理者听到,并且建立相应的制度,让管理者必须给与反馈,不让一线员工的声音变成一种“形式主义”的单向传播。


3.在母亲节等特别的节日里,为相关的员工和员工的家属送上节日礼物,员工的父母如果不在身边,亚朵会快递给员工的父母的一份礼物,站在员工的角度给与生活、情感上的支持。

 

Q25让创始人和员工们交流的目的是什么?


交流的目的并不是让创始人认识每一个员工,而是让创始人用他的能量去影响他们,这个过程对于中高层级的管理者来说可能较困难,但是以创始人对组织的认知,这个影响过程是可实现的。而且,员工如果跟创始人有了一次亲密的接触后,他将能更直观纯粹地了解这家组织。




Q26如何让创始人的精神辐射到公司里的所有人?


亚朵有一个叫“老姆登”的组织,成员是公司内的核心高管和高`级总监级的人员。成立“老姆登”的初衷是为了更好地传达组织的声音。


因为当组织规模越来越大的时候,CEO等核心高管的精神已经不可能辐射到所有人了,所以一个“特别”的组织就应运而生。在这个组织内,核心高管源自内心的一些理念能够被不断地激发和传递。这是一个“点火”的过程,“火苗”需要一个途径被一层一层地往下传递,而这个组织就会变成一个灯塔,它的能量将足以点亮这个企业。


Q27如何找到价值观相符的创业合伙人?


没有捷径,就是花时间。某种意义上讲,找到创业的合伙人就是一件可遇不可求的事情,只能随缘。如果想在随缘的同时,稍稍提高一点概率的话,就每天花大量时间去找人聊,花的时间多了,你碰到对的人的概率也就大一点。


Q28基层员工和高层管理者之间的矛盾根源是什么?


基层员工和高层员工他们的角色不同,他们所承担的责任也不同,他们看到的问题也不同。


高层员工因为基层员工绩效没有达标而眼里批评时,基层员工的内心会感到委屈和不备注尊重;而在高层员工眼里,他们看到的是:如果公司的业绩没有整体增长,效益没有提升的话,反而是一种对基层员工的不负责任。严厉地指出问题所在,反而是对基层员工负责任的做法。


所以,“看见”是相互的。人和人之间只有真正看见,才能相互了解;只有相互了解,才能相互认同;认同了以后才能激发员工的热忱和动力,去为一个共同的目标持久地努力。


Q29管理层的成长速度跟不上boss怎么办?


这个问题首先得找boss。因为管理层是boss的团队,他是团队的1号位,所以首先boss有义务带领这批人往同一个目标冲,让大家心中有一张共同的战略图。

 

第二是文化的成长,特别当公司内有大量外来的高管人员时,文化有可能发生冲突。这时boss需要有意识地给他们打造一些任务,除了让他们共同“看见”,在执行共同任务的过程中,他们对公司的“味道”也会更有体感。


所以无论是从战略业务跟文化的成长来讲,boss本身要有意识得像政委一样去做部门内部“人”的工作


Q30为什么好项目落地时,各个部门的协同都出现问题?


各个部门本身没有感受到“价值感”。项目可能是好的,但是落地时,执行员工会觉得“这和我又有什么关系呢?”,他们觉得努力执行项目的自己像是个“活雷锋”。


所以,管理层在向下分解任务的时候,要把自己的初心解码成执行人员的具体指令,要和执行人员本身“发生关系”,让他们明确自己在其中的作用和价值,而不是一味地让他们“帮助”你实现你的初心,这样才能让好项目的效果真正显现出来。

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