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发表时间: 2021-05-08 22:12:36
作者: 小恩-濮阳德铭恩
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今天分享的这篇文章,是刘润老师跟樊登老师之间的一次对谈,内容含金量很高,而且是对我们每个人都有启发的内容。
比如:
不要把老板的每句话都当成指令,你才是那个做决策的人;
只盯着KPI的人目光非常短浅,脑子里只装着钱的人,干不成大事;
放松才能找到10倍增长的可能性,太紧张的人只能靠努力增长20%……
推荐你从头到尾认真阅读,相信会对你有所启发。
樊登老师,以前是中央电视台的主持人,现在是樊登读书的创始人。樊登读书现在一年的收入规模,是10个亿。
双十一活动的三天,樊登读书的会员卡卖了4个亿。
很多创始人不愿意放手让别人管公司,主要是来自于恐惧和自负。
你稍微具备一点批判性思维,你就会觉得你跟别人的差别其实没那么大。
我现在唯/一跟别人有差别的地方,就是讲书。我比别人讲得好点,我拿到一本书知道怎么拆,怎么去讲,别人可能做不到这一点。
但是管理公司、销售、组织千人活动,搞个联名款产品这种事情我可能就不如专业的人。
你根本就没在上面下功夫,你凭什么比别人强呢?
只不过因为你比别人地位高,你就觉得你比别人强。这是不对的。
所以,我们商城就完全交给了一个从星巴克来的人管,想干啥干啥。他就折腾,一年现在给我们折腾到两三个亿的收入。
我们做那种5000人、8000人的活动,我们公司连个副总裁都不会去参与。
有一次,我们在武汉搞一个5000人的活动,我就过去看看,看到我们副总裁,我就问他怎么样?他说他也不知道。
因为这个活动就是我们底下一个小姑娘,跟当地活动公司一起组织的。
这就是我们所倡导的精神,如果你办一场活动你累得半死,那你还干别的事儿吗?
所以能下放的事儿就尽量下放。
我只是提创意的人,负责决策的那个人是你。
什么意思?
02
我们只招成年人,这是奈飞公司(Netflix)的一条文化准则。
奈飞是出品《纸牌屋》等著/名美剧的公司,是世界上最/大的在线影片订阅服务商。
什么叫做成年人?
小孩子才发脾气,成年人要做的不是抱怨,而是自己动手解决问题。成年人就是那些清楚地知道自己要什么,并且愿意为之付出努力的人。成年人渴望成功,并且清楚自己和公司是平等的契约关系。
樊登老师说:
很多公司总想着用激励来解决问题,给员工很低的基础工资+高一点的奖金,设定KPI,达成KPI才能拿到更多的奖金。生怕给了员工高的固定工资之后,员工就不努力了。
但我觉得,靠体力工作的人你可以这么激励,但是在创造性的岗位上,这么做是不对的。
很多工厂的工人是拿计件工资,我干一件你给我提成两毛,这是没问题的。
因为他的工作不需要大量的认知,他不是一个靠认知去工作的人,他是一个靠体力去工作的人。
不靠认知的工作岗位,用计件工资,就很容易出成果。
但是你说,你怎么给他激励,能让他写出一部《哈利波特》?
你写出来给你20%提成吗?根本不可能写出来。
最有创造力的工作,一定来自于热爱,一定来自于他有内在的自驱力和创造性。
所以凡是与认知能力相结合的工作,就不能用KPI的方法来激励他,而应该让他有更明确的愿景。
这方面我们走过一些弯路,我们之前也老想给人激励、给人奖金,后来发现特别不公平。
你说你销售人员给他提10%,那技术人员怎么提?客服又怎么算?
客服觉得特没劲,你们有提成,但我没有。反过来拿着提成的人也觉得没劲,他会觉得说,难道我是冲着钱吗?他还觉得委屈和冤枉。
所以我们公司正在逐步取消奖金制度。
好多人都会天然觉得你的业务就是卖卡,你的销售卖掉一张卡,你就给他分10%,这不是很正常的操作吗?
但是这个操作其实非常糟糕,它会使组织内部变得矛盾重重。
因为有了KPI和提成,大家就有了私心。
大家就会觉得,我的指标又不是这个,我为什么要配合你呢?就算是举手之劳我能帮到你,但是这跟我的KPI没关系,那是你的事。这就使组织内部的协作变得非常困难。
同时,这种KPI和提成制度,会明显压抑员工的创造力。
也许他发挥自己的创造力,本来能创造10倍的增长。但是KPI设定是20%的增长,他就被KPI限制住了。
只盯着KPI,员工的目光会变得非常短浅。
你应该考虑的是更大的事儿。
没有了后顾之忧,员工才能够发挥最/大的创造性。
而且,你一旦给员工一个高的固定工资,其实反而能激发他的善意。
你得相信人性的善,人不是靠激励做事的,千万别想着人一定是你得给我激励我才能够做事,人自己其实就有成长的动力。
他觉得安全了,不用为钱发愁了,他反而会去做一些真正有价值的事情。
德鲁克说,管理就是最/大限度地激发他人的善意,我们要把员工内心的善意激发出来,而不是把他的恶意激发出来。
我举个例子。
他在别的公司一个月拿3万固定工资+浮动的提成,而我给他一个月5万的固定工资,他会选什么?
他肯定选我。
如果他拿3万固定工资+浮动的提成,他每天都会想着我怎么才能拿到更多钱,他会不断去寻求拿到更多钱的方法,而忘记更远大的目标,这反而会激发他的恶意。
而我给他固定的5万,就给了他安全感。让他不用考虑那么多犄角旮旯的事,比如今天怎么完成10%拿500块,明天完成20%拿1000块,不需要考虑这些。
你给他20%的奖励,你激发的就是贪婪、恐惧和自私。而你要激发的是责任、成长和荣誉。这时候他才会全副身心扑在创造价值上。
这样就不存在说,这个业务是我的还是你的。这个业务就是公司的,我们要考虑的是,怎么做才能让公司的这个事做得更漂亮。
脑子里天天想着钱的人,是干不出漂亮事儿的。
我们要找到那种,给他比较多的钱,最/后不为了钱而工作的人。
凑合的人不能留。
拿奈飞公司举例。
奈飞公司是没有绩效考核的,他们认为绩效考核是浪费时间。
绩效考核带来的最/大问题是什么?是下级会取悦上级。因为考核你的是上级。
你做事如果是为了取悦上级,那你的动作就变形了。
如果一个人的业绩不好,奈飞公司也不废话,直接给你4-9个月工资,你走吧。
为什么给这么高的遣散费?
因为让他在这混半年日子,你还得给他发半年工资,那你还不如提前给他,让他走。
所以他们是普通员工离职给4个月工资,高管离职给9个月工资,直接走人。
最/后奈飞公司留下来的,都是非常优/秀的人才。这就可以让高管把权力下放,让员工发挥最/大的创造力。
当然这里边有一个原则,就是如果你的行业对于安全性的要求很高,那你就不能太放手。比如航空公司,你说由机长来做决策,那肯定不行,必须得由塔台决策。
我们这个行业跟奈飞公司很像,你做成了能赚钱,做不成也无所谓,也没有多大的损失。
这种情况下,领导少管点,效果就会更好。
拥抱随机性,是我们这个组织最重要的一件事,我天天在鼓励他们拥抱随机性。
什么意思?
比如去年,我们打算做一个万人演讲,12月20号上海体育场刚好空出来一天,团队就问我要不要做。
我自己其实懒得搞,然后团队决定要做,那就做。
结果紧锣密鼓的全部都准备完了,上海又出现疫情了。想要继续做演讲,那所有入场的人都要进行核酸检测,大家就很苦恼。
后来团队来找我,我就说别干了,不干就完了。
他们说准备都做好了,成本都投进去了,怎么能不干呢?
我就说不干也挺好的,你想想不干有不干的好处。你省了那么多劲,还免得给政府添麻烦,我们能够接受这样的意外。
我们能够接受这种,在别的组织看来可能是挫折或者失败的事儿。
实际上所谓的挫折和失败,是人们自己给它贴的标签。
这就是拥抱随机性。
放松才能发挥最/大的创造力,才能找到10倍增长的可能性。
如果太紧张了,就只能靠努力,最多能增长20%。
最/后的话:
听完樊登老师的分享,我觉得他太厉害了。
樊登老师身上的这种领导力,我称之为“无为领导力”。让自己无为,然后员工才能有为。
樊登老师能够做到无为,是因为他真的克服了恐惧和自负。他能够发自内心地相信别人,他也真正知道自己擅长什么,不擅长什么。所以他能够做到把权力下放,做到让员工有为。
同时,这还有一个前提,就是“只招成年人”。找到那些清楚地知道自己要什么,并愿意为之付出努力的人。
然后取消了KPI和奖金制度,给员工很高的固定工资,激发员工的善意。让他们忘记钱的存在,他们才能发挥最/大的创造力。
如果员工脑子里天天想着怎么多完成那一点点KPI,多赚那一点点钱,那他是干不出漂亮事儿的。
忘记钱的存在,发挥创造力,也许能创造10倍的增长。
希望能给你一点启发。